Mở đầu

Khi bàn về điều kiện để làm sếp, người ta liên tục nhắc những câu như “hãy làm hình mẫu”, “hãy tiên phong làm trước”. Nhưng ai từng sống trong thực tế đều hiểu: đó chỉ là lý tưởng đẹp trên giấy.

Sếp không hề hoàn hảo. Ngồi vào ghế đó không tự động khiến một người trở nên xuất chúng. Đó đơn giản chỉ là gánh lấy trách nhiệm. Có lúc bạn phải quở trách nhân viên vì đi trễ dù chính bạn vừa trễ hôm trước. Hoặc dù thiếu kỹ năng, bạn vẫn phải giao việc, yêu cầu kết quả và chịu trách nhiệm cuối cùng.

Chính ở đây xuất hiện một năng lực quản trị quan trọng mà sách vở hiếm khi nhắc tới. Đó là khả năng đặt bản thân lên kệ — tạm gác những thiếu sót của mình để tổ chức tiếp tục tiến về phía trước.

“Đặt bản thân lên kệ” nghĩa là gì?

Đừng hiểu lầm. Ở đây, “đặt lên kệ” không phải là sự trâng tráo hay phủi trách nhiệm.

Đó là khả năng nói rằng: “Tôi cũng chẳng hoàn hảo, nhưng tôi sẽ nuốt nghịch lý này và khiến tổ chức tiến lên.”

Nếu bạn chỉ dám yêu cầu người khác làm những gì bạn tự làm được thì sao? Đội ngũ sẽ bị nhốt trong giới hạn năng lực của chính bạn. Tăng trưởng và kết quả đều bị bó lại. Nếu cố tự tay bù đắp mọi khoảng trống, bạn sẽ bị nghiền nát. Còn công việc quản trị thì không bao giờ chờ bạn trở nên hoàn hảo rồi mới bắt đầu.

Vai trò của sếp là ôm lấy mâu thuẫn

Nhiệm vụ của sếp không phải là trình diễn một “tấm gương hoàn hảo” — bởi điều đó bất khả thi. Nhiệm vụ là vẫn đưa tổ chức về đích dù bên trong đầy rẫy mâu thuẫn.

  • Mâu thuẫn trong chuyện kỷ luật giờ giấc Dù bạn cũng từng đi trễ, nếu bỏ qua chuyện nhân viên đi trễ, kỷ luật sẽ sụp đổ. Bạn hiểu cảm giác đó rõ nhất vì chính mình cũng từng phạm sai lầm.

  • Mâu thuẫn khi đòi hỏi công việc mình không giỏi Bạn có thể kém về IT, nhưng không vì thế mà được phép chặn một dự án triển khai hệ thống. Bạn vẫn phải nói “làm vì đây là điều cần thiết”, giao việc và vận hành cả cỗ máy. Cảm giác áy náy không biến mất.

  • Mâu thuẫn của việc kiểm soát cảm xúc Bạn cũng chịu tác động bởi cảm xúc, nhưng vẫn phải yêu cầu báo cáo bình tĩnh và phán đoán chuẩn xác từ đội ngũ.

Những mâu thuẫn đó không thể loại bỏ. Số phận của người làm sếp là ôm lấy chúng và dẫu vậy vẫn làm cho tổ chức tiến lên.

Thiếu năng lực này, tổ chức sẽ đứng bánh

Thoạt nhìn, vị sếp nói “tôi làm chưa được nên không thể yêu cầu người khác” trông có vẻ khiêm tốn.

Đó có thể là phẩm chất đáng quý ở cấp độ cá nhân, nhưng nó khiến tổ chức tê liệt.

  • Không ai còn giữ kỷ luật, sự lỏng lẻo trở thành bình thường.
  • Những thử thách mới bị quyết định bởi thế mạnh của riêng sếp.
  • Nhân viên tưởng rằng giới hạn của sếp chính là giới hạn của họ.

Nói cách khác, người sếp không biết đặt bản thân lên kệ đang tước đi cơ hội tăng trưởng của cả tổ chức.

Đặt một cách thô vụng sẽ phá hủy uy tín lãnh đạo

Cũng phải cảnh báo: nếu hiểu sai khái niệm này thành một tấm giấy miễn tội, thành tích và uy tín lãnh đạo sẽ lao dốc rất nhanh.

Một người sếp không nỗ lực mà chỉ chăm chăm ra lệnh sẽ sớm mất lòng tin. Lời nói trở nên nhẹ hều, mệnh lệnh thành hình thức rỗng. Thời đại dọa nạt để ép người khác làm đã qua; làm thế bây giờ chỉ khiến sự nghiệp của bạn kết thúc chóng vánh.

Đặt bản thân lên kệ để tổ chức tiến bước khác hoàn toàn với ngạo mạn. Ranh giới nằm ở nỗi đau.

Quản trị là sống chung với đau đớn — nỗi đau của những mâu thuẫn không thể xóa, đau khi yêu cầu người khác làm điều mình chưa làm được, nỗi đau buộc ta không ngừng tự soi và học hỏi. Bạn tiếp tục đẩy tổ chức đi lên trong khi vẫn cảm nhận trọn vẹn cơn đau đó.

Kẻ ngạo mạn thì không cảm thấy đau; họ chỉ trút nó lên người khác.

Vậy nên năng lực thật sự là đặt bản thân lên kệ mà vẫn giữ nguyên cảm giác đau.

So với những danh sách kỹ năng quản trị quen thuộc

Các danh sách “phẩm chất nhà quản lý” thường liệt kê:

  • Kỹ năng giao tiếp: hiểu tình hình của nhân viên và truyền đạt rõ ràng.
  • Khả năng ra quyết định: xử lý khi thông tin và thời gian đều hạn chế.
  • Sự công bằng và liêm chính: đối xử với mọi người theo quy tắc nhất quán.
  • Khả năng giải quyết vấn đề: xử lý xung đột và khó khăn một cách xây dựng.
  • Khả năng chia sẻ tầm nhìn: chỉ hướng đi và lôi cuốn người khác cùng tham gia.

Các báo cáo như State of the American Manager (Gallup, 2015) hay bài viết “Why Great Managers Are So Rare” (2014), cùng hàng loạt nghiên cứu và sách vở khác, đều lặp lại những yếu tố này.

Nhưng thực tế bừa bộn hơn nhiều. Nếu bạn đúng là hình mẫu lý tưởng ấy thì mọi chuyện đã khác…

  • Khi tuyệt đối đề cao công bằng, bạn sẽ không thể xử lý kỷ luật vì chính mình cũng chẳng hoàn hảo.
  • Đòi hỏi quyết định hoàn mỹ sẽ khiến bạn tê liệt mỗi khi đụng lĩnh vực yếu.
  • Vin vào sự liêm chính dễ biến thành cái cớ: “tôi không làm được nên không thể yêu cầu”.

Tóm lại, các danh sách ấy mô tả một hình tượng lý tưởng hóa. Để đứng vững trong quản trị thực tế, cần khả năng chịu đựng bất hòa nhận thức — biết nuốt nghịch lý của chính mình và tiếp tục bước đi, dù nó đau đớn đến đâu.

Kết luận — vẫn phải vận hành dù chưa hoàn hảo

Bên cạnh những phẩm chất được tán dương, quản trị trong thực tiễn cần “khả năng đặt bản thân lên kệ”. Người sếp phải ôm lấy mâu thuẫn, yêu cầu đội ngũ làm những điều vượt quá khả năng hiện tại của mình và tiếp tục đưa tổ chức tiến lên mà không quên nỗi đau đi kèm.

Thái độ đó chỉ được biện minh khi bạn vẫn cảm nhận rõ nỗi đau, không tê liệt cảm xúc.

Chấp nhận rằng mình không hoàn hảo nhưng vẫn giữ bánh xe vận hành — đó là năng lực phân định giữa người quản lý hiệu quả và phần còn lại.

Hãy tự soi lại cùng nhau.

  • Bạn có từng chặn những thử thách mới chỉ vì bản thân yếu ở lĩnh vực đó?
  • Khi hướng dẫn nhân viên, bạn có tự ý thức những mâu thuẫn của chính mình?
  • Mỗi lần đặt bản thân lên kệ, bạn có tăng cường việc học và rèn luyện cho bản thân không?

Tài liệu tham khảo