Mở đầu ── Có lời giải nào cho nghịch lý kinh điển này không?

“Người quản lý nên dành thời gian cho người giỏi để họ vươn xa hơn, hay phải đầu tư thời gian để kéo người yếu lên?”

Ai từng lần đầu nắm đội ngũ đều ít nhất một lần trăn trở câu hỏi đó. Những khẩu hiệu như giáo dục phải công bằng, nâng mặt bằng mới là tối ưu nghe thì thật đẹp đẽ. Nhưng khi đối diện con người ngoài hiện trường, lý tưởng ấy sẽ bị thử thách không khoan nhượng.

Từ những lần thất bại thật sự, tôi buộc phải tự đưa ra kết luận của mình: “Hãy dành thời gian cho người giỏi và giúp họ tiến xa hơn.”

Câu chuyện thất bại ── Một năm dốc sức cho anh X

Bắt đầu bằng chuyện xưa. Khi lần đầu tôi giữ vị trí quản lý, trong đội 10 người có một thành viên nổi tiếng toàn công ty vì đủ loại vấn đề. Gọi anh ấy là anh X.

Hành vi của anh ấy đầy rẫy rắc rối:

  • Ngủ gật bất kể thời điểm hay địa điểm. Nhắc nhở thì lập tức phản ứng gay gắt. (Tôi còn cho đi khám sức khỏe vì tình hình quá tệ, nhưng không phát hiện bất thường.)
  • Không chịu lắng nghe người khác.
  • Sai sót liên miên.
  • Tự ái cao, mỗi lần bị góp ý lại thể hiện thái độ khó chịu ra mặt.

Các đời sếp trước đều đã bó tay. Nhưng tôi tin rằng “nếu biến anh X thành chiến lực được thì cả đội sẽ nâng tầm”, nên suốt một năm tôi dành hơn nửa thời gian coaching cho anh X. Tôi giải thích vì sao ngủ gật là vấn đề, cùng anh tìm nguyên nhân sai sót, cố biến những lời nhắc nhở không phải khẩu hiệu tinh thần mà thành hành động cụ thể qua đối thoại và nỗ lực chân thành.

Kết quả là──không có gì thay đổi. Thực sự trong lòng anh ấy ra sao chỉ anh mới biết, nhưng từ góc nhìn của tôi thì hoàn toàn như nước đổ lá khoai. Dĩ nhiên đây là trường hợp cực đoan; không phải cứ nhân viên yếu là không thể cải thiện. Với người có tiềm năng nhất định, chỉ cần trao cơ hội phù hợp họ hoàn toàn có thể chuyển mình.

Thế nhưng quãng thời gian tôi dồn cho anh X, ít nhất trong thời điểm tôi còn là cấp trên trực tiếp, gần như đổ sông đổ biển. Nghĩ lại, việc dành quá nhiều thời gian cho một thành viên trong đội 10 người ấy đã khiến những người khác cảm thấy bất công, thậm chí còn có nguy cơ làm tụt tinh thần cả nhóm.

Mải miết cứu một người mà tước mất cơ hội lớn lên của chín người còn lại ── hình ảnh của tôi khi đó chẳng khác nào cứ tiếp tục đổ nước vào chiếc xô thủng.

Cú ngoặt 180 độ ── Đầu tư cho người giỏi

Sau đó tôi thay đổi hoàn toàn cách nghĩ. Tôi dồn phần lớn thời gian đào tạo cho vài thành viên có triển vọng. Đúng là người có triển vọng thì tự họ cũng sẽ tiến bộ. Nhưng khi trực tiếp truyền lại các framework kinh doanh, bối cảnh áp dụng, cách suy nghĩ khi gặp khách hàng và những điểm không được nhượng bộ, tốc độ phát triển mà mắt tôi thấy được tăng vọt rõ rệt. Không dừng ở đó, họ dần lan tỏa ảnh hưởng tới cả những thành viên mà tôi từng bó tay. Ngay cả anh X cũng có vẻ tiến bộ hơn trước vì bị sự trưởng thành của xung quanh thúc đẩy, hơn hẳn lúc tôi kèm cặp trực tiếp.

Từ trải nghiệm này, tôi hiểu rằng đầu tư để người giỏi phát triển chính là con đường ngắn nhất giúp cả tổ chức đi lên.

Góc nhìn tâm lý học ── Hiệu ứng Pygmalion và hiệu ứng Golem

Trong tâm lý học giáo dục có hai khái niệm nổi tiếng:

  • Hiệu ứng Pygmalion: người được kỳ vọng cao thường thực sự cải thiện thành tích.
  • Hiệu ứng Golem: trái lại, ai cảm thấy mình không được trông đợi sẽ suy giảm hiệu suất.

Nói cách khác, “kỳ vọng vào ai và kỳ vọng bao nhiêu” tác động trực tiếp tới sự trưởng thành của người đó. Không phải cứ chia đều thời gian cho tất cả là xong. Đặt kỳ vọng chính là tuyên bố rằng người đó có thể lớn mạnh, nên rót kỳ vọng và nguồn lực vào người có tiềm năng mới là lựa chọn hợp lý cho tổ chức.

Góc nhìn tổ chức ── Quy luật lợi ích cận biên giảm dần và phân bổ nguồn lực

Mượn khái niệm kinh tế học, ở đây cũng tồn tại quy luật lợi ích cận biên giảm dần.

  • Một giờ đầu tư cho người hiệu suất cao lập tức chuyển hóa thành giá trị lớn.
  • Một giờ dành cho người hiệu suất thấp chỉ tạo ra cải thiện nhỏ, ảnh hưởng lan tỏa tới cả tổ chức cũng hạn chế.

Như tôi từng viết trong bài trước, quản trị là chuỗi hành động liên tục điều chỉnh nguồn lực để đạt mục tiêu. Đã vậy, nguồn lực hữu hạn mang tên “thời gian” phải được dồn vào nơi có hiệu quả đầu tư cao nhất.

Trả lời phản biện về sự công bằng ra sao?

Luôn có tiếng nói cho rằng “bỏ rơi người yếu là bất công”. Nhưng công bằng có hai loại:

  • Công bằng về cơ hội: mọi người đều được mở cửa cho học hỏi và thử thách.
  • Công bằng về kết quả: hứa hẹn rằng ai cũng sẽ trưởng thành ngang nhau.

Điều tổ chức nên hướng tới là loại thứ nhất. Phân bổ đồng đều thoạt nhìn có vẻ “công bằng”, nhưng rốt cuộc chỉ làm thui chột động lực của người nỗ lực và người giỏi, khiến cả tổ chức trì trệ. ※Tuy nhiên, điều này không bao biện cho việc “tước luôn cơ hội”. Điều kiện tiên quyết là bảo đảm ai cũng có cơ hội phấn đấu và phát triển.

Tổng kết ── Kết luận của tôi

Qua thất bại với anh X, tôi rút ra rằng: 👉 Người quản lý phải dành thời gian cho người giỏi để họ tiếp tục bứt phá.

  • Hiệu quả phân bố theo đuôi dài: số ít người top tạo ra giá trị lớn và lan truyền ảnh hưởng.
  • Hiệu suất đầu tư rõ ràng cao hơn hẳn khi đặt vào nhóm hiệu suất cao.
  • Khi những người giỏi tiến bộ, họ kéo cả tập thể đi lên.

Bản chất của quản trị là “mọi hoạt động nhằm đạt mục tiêu”, vì thế phân bổ nguồn lực phải dựa trên trách nhiệm về kết quả hơn là thiện chí. ※Với người mới làm quản lý, việc quyết định “dành thời gian cho ai” tự nó đã là áp lực. Hãy chọn một người có khả năng tạo ra kết quả trong ngắn hạn, dồn sức thử nghiệm nâng họ lên để cảm nhận rõ hiệu quả.

Cuối cùng có điều tôi không muốn mọi người hiểu sai

Điều đó không phải là anh X bất tài. Một người quản lý phải luôn tự nhắc mình điều này. Anh X không hề bất tài; người bất tài là tôi trên cương vị quản lý. Ít nhất, nếu là một ai khác ngoài tôi thì có lẽ đã khơi dậy được sự trưởng thành của anh X (thực tế anh ấy cũng chịu ảnh hưởng từ các thành viên xuất sắc đã lớn lên).

Ngay cả đánh giá về anh X cũng chỉ là đánh giá chủ quan của tôi. Dưới một cấp trên khác, hay trong một công việc khác, anh ấy hoàn toàn có thể tỏa sáng. Điều đó không ai biết trước. Nhưng chừng nào tôi còn là quản lý, tôi không nên tiếp tục lãng phí thời gian vào những hoạt động không đem lại hiệu quả cho mình ── tức là việc kèm cặp anh X. Chỉ vậy thôi.

Những ai sắp trở thành quản lý hãy luôn khắc cốt ghi tâm. Nếu quên điều này và bắt đầu coi thường người mà bạn cho là yếu kém, bạn sẽ tưởng rằng mình đã “ở trên người ta”. Ở đó là vô số cái bẫy như quấy rối, méo mó nhân cách đang chờ sẵn. Quản lý chỉ là một vai trò trong thế giới nhỏ mang tên công ty, nên đừng bao giờ ngộ nhận.

… À này, còn một điều cực kỳ quan trọng. Đừng kể thẳng câu chuyện này với cấp dưới. Cũng đừng bộc lộ qua thái độ. Người được xem là “giỏi” mà nghe được có thể sinh kiêu rồi thất bại; người nghĩ mình bị xếp vào nhóm “kém” thì sẽ tụt phong độ. Đừng biến những điều này thành quan điểm chính thức hay quy chế. Hãy giữ nó như niềm tin nội tại của người quản lý, bảo đảm sự công bằng và vận dụng trong khuôn khổ ấy.

FAQ

Hỏi: Có loại bỏ hẳn nhân viên yếu không? Đáp: Không. Phải cung cấp tối thiểu sự hướng dẫn và cơ hội cải thiện. Khi phát triển người giỏi, kiến thức đó có thể trở thành thứ giúp đỡ cho người yếu mà tôi từng bất lực.

Hỏi: Người giỏi chẳng phải cứ để họ tự khắc tiến bộ sao? Đáp: Họ sẽ tiến bộ, nhưng nếu trao đúng hướng dẫn và cơ hội, tốc độ tăng trưởng sẽ tăng theo cấp số nhân. Bỏ mặc chẳng khác nào từ bỏ đòn bẩy.

Hỏi: Làm sao đảm bảo công bằng? Đáp: Hãy triệt để bảo đảm “công bằng về cơ hội”. Cần minh bạch cấu trúc cho phép bất kỳ ai nhờ nỗ lực và thành tích mà vươn lên nhóm đầu.

Tài liệu tham khảo & liên kết liên quan

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Nghiên cứu kinh điển về hiệu ứng Pygmalion)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Cơ chế kỳ vọng làm thay đổi hành vi)