引言

談到成為好主管的條件，總會聽見「要做榜樣」「要率先垂範」之類的話。 然而熟悉現實的人都明白，那些理想多半停留在紙面上。

主管並不完美。坐在那個位置並不等於能力出眾，只代表肩上背負責任。 有時明明自己前一天遲到，隔天還是得指導部屬守時。 有時即使自己技能不足，也得把工作交給部屬並要求成果。

這裡存在一本教科書上少有提及的重要「管理適性」。 那就是——把自己暫時擱在一旁的能力。

「把自己擱置」是什麼意思

必須先釐清：這裡所說的「擱置」並非自暴自棄或推卸責任。 它指的是一種能力：「我也不完美，但為了組織會吞下矛盾並繼續前進。」

若只要求部屬做自己做得到的事，會怎樣？ 團隊會被主管的能力所侷限，成長與成果都被封頂；若企圖靠自己克服所有差距，管理者本人也會被壓垮。組織的運作不會等你變得完美。

背負矛盾是主管的職責

主管的工作不是展現「始終正確的模範」（那根本不可能），而是即便懷抱矛盾仍要推動組織朝目標前進。

  • 守時指導的矛盾
    就算自己也會遲到，放任部屬遲到會讓紀律崩壞。 主管也會犯錯，但仍得維持規矩。那股刺痛，也許別人不懂，主管自己最清楚。

  • 指派自己不擅長的工作這個矛盾
    即使不熟 IT，也不能因此停止導入系統。 就算自己做不好，也得以「因為有必要」為由交給部屬，並負責推動整體。一邊把做不到的自己擱置，一邊安排部屬執行，那份愧疚感不會消失。

  • 情緒控制的矛盾
    主管也有情緒波動，卻必須要求部屬冷靜回報、做出準確判斷。

矛盾無法被消除。 正因將矛盾納入其中仍要讓組織前進，這才是主管的宿命。

缺乏擱置自己的能力，組織就停滯

表面上看，說「我自己都做不到所以不能要求部屬」似乎很謙虛。 作為個人態度或許說得通，但那會讓組織停滯不前。

  • 沒人再遵守紀律，鬆散成為常態。
  • 新挑戰取決於主管擅長與否。
  • 部屬誤以為「主管的極限」就是自己的天花板。

換句話說，主管無法把自己擱置一旁，等同於剝奪整個組織的成長機會。

粗暴的擱置會摧毀領導力

但必須警惕：一旦把這個概念誤解成免死金牌，組織績效與領導力會瞬間崩解。

如果主管自己從不努力，只會向部屬下達要求，很快就會失去所有人的信任。 話語變得輕飄飄，指示淪為形式，領導力蕩然無存。過去或許靠威嚇還能逼人就範，如今那麼做只會讓自己的職涯結束。

為了讓組織前進而把自己擱置，與傲慢截然不同。兩者的分界線是痛感。

管理這份工作意味著背負痛感——因為必須擱置自我而生的痛，因為向部屬要求超出自身極限而生的痛，因為再怎麼自省與精進也無法抹除矛盾而生的痛。正是伴隨著這些痛感，仍要讓組織前進。

傲慢的人不感受痛，只把痛轉嫁給他人。

真正的適任，是在把自己擱在一旁的同時仍持續感受那份痛感。

與世間常說的管理適性對比

一般談到「主管、管理者、領導者需要的素質」時，常舉例如下：

  • 溝通能力：理解部屬處境並妥善傳達的能力
  • 決策力：在有限資訊與時間下作出判斷的能力
  • 公平與誠信：在一致的規則下對待他人的能力
  • 問題解決力：建設性地處理衝突與課題的能力
  • 願景共享力：指明方向並讓人願意跟隨的能力

在 Gallup 的《State of the American Manager》（2015）或同公司 2014 年的文章〈Why Great Managers Are So Rare〉等眾多研究與著作中，都反覆強調這些要素對優秀管理至關重要。

但在實際的管理現場，光靠這些仍不夠。若你恰好是上述理想中的人物，那另當別論……

  • 過度追求公平，因為自己不完美而無法指導部屬，紀律因而鬆動。
  • 一味要求完美決策，就無法在不擅長的領域推進工作。
  • 過度強調誠信，會演變成「我也做不到所以不好意思要求」，成為逃避責任的藉口。

也就是說，普遍談論的管理適性描繪的是「理想人物像」。 但若要撐起實務，就得承受所謂的「認知失調」，具備背負矛盾仍能前進的「擱置自己」能力。

結論──不完美也要推動組織的力量

除了世人熟悉的管理適性之外，現實中真正重要的是「把自己擱在一旁的能力」。 主管必須背負矛盾，感受著向部屬提出超越自我極限的要求所帶來的痛感，卻仍要讓組織繼續前進。

這絕非毫無反省的傲慢，只有持續感受那些矛盾帶來的痛感才能證明其正當性。

承認自己並不完美，仍然推動組織——能否吞下這份矛盾，決定了主管是否適任。

讓我們一起自我檢視：

  • 是否因為自己的短處而阻止部屬挑戰？
  • 在指導部屬時，是否察覺自身的矛盾？
  • 把自己暫時擱置之後，是否也持續自我精進？

參考資料