前言──古老的兩難題有答案嗎

「主管究竟該把時間花在能者身上讓他們再上一層樓，還是該花時間拉抬表現不佳的人？」

第一次帶隊的管理者，多半都為此煩惱過。教育應該公平、要把整體底盤墊高——這些理想聽起來很悅耳。然而真正面對現場的人時，理想會被毫不留情地拷問。

我在親身的失敗裡不得不做出自己的結論：「時間應該投向能者，讓他們更強。」

失敗記──花在X先生身上的一年

先從舊事說起。第一次當經理時，十人團隊裡有位在公司出了名麻煩的「問題員工」。就叫他X先生。

他的行為問題一籮筐：

  • 不分場合動不動就打瞌睡，一提醒就翻臉。（情況太嚴重，我甚至陪他去看醫生，但沒有檢查出異常。）
  • 不聽別人說話。
  • 失誤連連。
  • 自尊心很高，被指正時會立刻擺出賭氣的態度。

之前的主管都對他束手無策。但我堅信「只要把X先生鍛鍊成戰力，整個團隊就能被帶起來」，於是整整一年，我把超過一半的指導時間都投在X先生身上。我說明打瞌睡的問題，和他一起追根究柢找出失誤的原因，透過對話與努力把要求化為具體行動，而不是停留在精神論。

結果卻是──毫無改變。他心裡怎麼想只有他自己知道，但在我看來完全是左耳進右耳出。 當然，這是個極端案例，並不代表所有低績效者都沒有改善的可能。只要給有一定潛力的人適當的機會，他們也能展現轉變。

然而，至少在我當他直屬主管的期間，花在X先生身上的時間幾乎等於白費。回頭看，對十人團隊裡的單一成員投入過多，對其他人不公平，甚至可能拖垮團隊士氣。

執著於救一個部屬，卻剝奪了另外九個人的成長機會──當時的我，就像不斷往一只破桶裡倒水。

一百八十度的轉向──把資源投給能者

後來，我徹底改變想法。把大部分指導時間投注在幾位有潛力的成員身上。 沒錯，有潛力的人即使放著不管也會成長。 但當我親自傳授各種商業框架、適用場景、面對客戶時的思路以及絕對不能退讓的底線，他們可見的成長速度以驚人的幅度往上攀升。 不僅如此，他們最後也開始影響那些我曾無能為力的人。就連X先生，在周遭成長的刺激下，看起來都比以前進步了一些。

這段經驗讓我明白，扶持能者，才是帶動整個組織成長的最快路徑。

心理學視角──皮格馬利翁效應與戈勒姆效應

教育心理學裡有兩個知名概念：

  • 皮格馬利翁效應：被寄予厚望的人確實較容易提升成果。
  • 戈勒姆效應：相反地，覺得「沒人期待我」的人會降低表現。

換句話說，「你把期待放在誰身上、放多少」直接牽動那個人的成長。時間不必平均切給所有人。把期待與資源投注在有成長潛力的人身上，對組織才是合理的。

組織視角──邊際效用遞減與資源配置

借用經濟學的觀點，這裡同樣存在邊際效用遞減。

  • 投給高績效者的一小時，很快就能轉化為巨大的成果。
  • 投給低績效者的一小時，改善幅度有限，對整體的外溢效應也很薄弱。

正如我在先前的文章裡提到的，管理就是不斷調整資源以達成目標。因此，有限的「時間」這項資源，就應該集中投入在投資報酬最高的地方。

面對公平質疑時怎麼說服人

「把弱者丟在一旁不是太不公平嗎？」這樣的質疑總會出現。 但公平有兩種類型。

  • 機會的公平：學習與挑戰的機會向所有人開放。
  • 結果的公平：保證人人都會同等成長。

組織應該追求前者。平均分配表面看似「公平」，實際上會奪走努力者與優秀者的動力，讓整體停滯。 ※不過，這並不代表可以「剝奪機會」。前提仍是要保障所有成員都能有努力與成長的可能。

總結──我的結論

透過與X先生的失敗，我得到的體會是： 👉 主管要把時間花在能者身上，讓他們持續變強。

  • 成果呈現長尾分布，少數頂尖者創造巨大價值並向外擴散。
  • 投資效率明顯在高績效者身上更高。
  • 成長起來的高績效者會帶動周圍，最終抬升整體。

既然管理的本質是「為達成目標所做的一切行動」，資源配置就必須建立在成果責任，而不是單憑善意。 ※對新手經理來說，決定「把時間分給誰」本身就是壓力。不妨先挑一位短期內最有機會見到成果的人，集中投入做實驗，較容易抓到感覺。

最後不要搞錯的一點

這是否意味著X先生無能？並不是。 身為管理者必須常常警惕自己：X先生並非無能，無能的是我這個經理。 至少，換作別人，也許能激發出X先生的成長（事實上，他確實被那些成長起來的優秀成員所激勵）。

對X先生的評價也只是我的一面之詞。換個主管，或者換份工作，他未必不能發光。 沒有人知道答案。但只要我仍是經理，就不該把時間浪費在對我無效的活動上──也就是無止境地指導X先生。事情就是這麼單純。

也希望準備當經理的你牢記在心。一旦忘了這點，開始把自認「不行」的部屬往下看，你很快就會誤以為自己高高在上。 前方等著你的，是騷擾、人格扭曲等各種陷阱。經理只是在公司這個狹小世界裡的角色，千萬別搞錯。

……還有一件非常重要的事。這類話題絕對不要對部下說，也不要用態度表現出來。被當成「能者」的人一旦自滿，結果可能會摔跤；覺得自己被貼上「弱者」標籤的人，表現也會往下掉。別把這種想法當成官方說法或制度。 要把它當作管理者心裡的信念，在維持公平的前提下，在這個框架內運用。

FAQ

問：是不是要把能力差的部屬徹底放棄？ 答：不是。仍然要給予基本的指導與改善機會。當能者被培育得更強時，也許能把我做不到的指導帶回去幫助那些弱者。

問：能幹的部屬不是放著自然會成長嗎？ 答：他們會成長，但若提供適當的指導與機會，成長速度會以倍數加速。放著不管等同放棄槓桿。

問：要怎麼確保公平？ 答：要徹底落實「機會的公平」。關鍵是透明地說明，只要努力並交出成果，任何人都能站上前排。

參考文獻與相關連結

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. （皮格馬利翁效應的經典研究）
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. （期待如何改變行為的機制）