前言

在第5回我們確認公民開發只是把工作交給專業團隊的「草稿」。 那麼，為什麼這個原本的角色會扭曲，反而量產負資產？

答案不在技術缺陷。 根本原因是高層、第一線、IT 部門以及中階管理者之間的視角錯位。

全系列

四個角色，四種視角

高層：理應談論長期

理論上，高層應該擁有最長遠的視野，描繪組織十年、百年後的樣貌。 但現實中，股東的季報與市場競爭的壓力，讓他們陷入短期成果的幻影。 RPA 與公民開發帶來的「立即見效」「看得見的成果」極具誘惑，決策便轉向「先推了再說」，而非把治理放在首位。

第一線：能用就是正義

第一線每天被例行工作追著跑。 眼前的效率化與自動化只要能實現就夠了，「長期如何維運」往往不在視野之內。 只要無程式碼工具或延伸自 Excel 的系統明天還能用，就被視為理所當然的正解。

IT 部門：談長期卻追不上節奏

諷刺的是，真正長期談風險的往往不是董事會，而是 IT 部門。 他們從資安、架構、營運永續性的角度敲響警鐘：「照這樣走遲早會崩」。

但 IT 部門也有弱點。 資源長期不足，所需技能又快速分化，難以及時補齊。 也就是說，「看得到長期，卻沒有足夠能力追上商業速度」。 於是他們常被貼上「只會阻擋、不會實作」的標籤，聲音愈來愈微弱。

中階管理者：夾心層的風險加速器

中階管理者本該在高層與第一線之間扮演協調角色。 然而「這一季要交出成績」的壓力佔了上風，他們不但沒有與 IT 協力守住治理，反而幫忙推波助瀾追逐短期勝利。 這個層級從「夾心的受害者」墜落為「負資產的放大器」，正是最危險之處。

視角錯位帶來的結構性失敗

  • 高層被「會動的畫面」麻痺，忘了長期。
  • 第一線因為「現在好用」而把工具用到極致。
  • IT 高喊「再這樣早晚會垮」，卻缺乏實力介入，聲音傳不出去。
  • 中階管理者把「這一季的成果」放在第一位，放棄協調。

這種錯位讓公民開發只短暫閃耀，隨後迅速跌入負資產。 神 Excel 的歷史，其實就是這個「視角錯位」結構問題的重演。

治理就是「對齊視角」

我們需要的不只是「技術規則」或「工具選擇」。 治理的本質，是把運作在不同時間軸的視角對齊。

  • 高層需要能同時呈現短期成果與長期保全的指標。
  • 第一線需要維持速度又不違規的機制。
  • IT 需要帶來不止是警訊，還有可落地的實施路徑。
  • 中階管理者需要抵擋短期讚譽的誘惑，履行協調者的責任。

公民開發只是草稿。 草稿之所以有價值，是因為存在把它交給清稿者的機制。 守住這個交接，就是視角對齊──也就是治理。

結語

決定公民開發未來的不是平台或 AI，而是組織的決策結構。 若任由視角錯位持續，我們終將重演神 Excel 的覆轍。 但只要對齊四種視角，打造把草稿交付成定稿的機制，公民開發就能成為面向未來的武器。

下回（最終回）：遺產仍會不斷誕生，也要馴服它──公民開發的未來圖像 7/7