অধীনস্থ উন্নয়নের দ্বিধা──দক্ষদের আরও বিনিয়োগ করবো, নাকি দুর্বলদের টেনে তুলবো?
ভূমিকা—প্রচলিত দ্বিধার উত্তর কি আছে?
“ম্যানেজার কি দক্ষ সদস্যকে আরও সময় দিয়ে আরও এগিয়ে নেবে, নাকি অদক্ষ সদস্যের পিছিয়ে পড়া কাটাতে সময় দেবে?”
প্রথমবার অধীনস্থদের সামলানো যে কোনো ম্যানেজারই এই প্রশ্নে পড়েছেন। শিক্ষা সমান হওয়া উচিত, পুরো দলের স্তর বাড়ানোই সেরা—এমন স্লোগান শুনতে ভালো লাগে। কিন্তু বাস্তবে মানুষের সাথে কাজ করতে গেলে সেই আদর্শ ভীষণভাবে পরীক্ষায় পড়ে।
নিজের ব্যর্থ অভিজ্ঞতা থেকে আমি একটাই সিদ্ধান্তে পৌঁছেছি—“দক্ষ সদস্যদের উপর সময় বিনিয়োগ করা উচিত।”
ব্যর্থতার গল্প—X-সানের পিছনে ব্যয় করা এক বছর
একটু পুরোনো গল্প দিয়ে শুরু করি। আমি যখন প্রথমবার ম্যানেজার হলাম, দশ জনের টিমে একটি সদস্য ছিলেন যিনি সমস্যার প্যাকেট বললেও কম বলা হয়। নাম ধরা যাক X-সান।
তার আচরণ ছিল সমস্যায় ভরা।
- জায়গা-সময় না দেখে বারবার ঘুমিয়ে পড়তেন। সতর্ক করলে উল্টে রেগে যেতেন। (অত্যন্ত খারাপ অবস্থায় একবার চিকিৎসকের পরামর্শও নিয়েছিলাম, কিন্তু কোনো শারীরিক সমস্যা ধরা পড়েনি।)
- অন্যের কথা শুনতেন না।
- ভুলের সংখ্যা অস্বাভাবিক ছিল।
- অহংকার খুব বেশি, এসব বিষয়ে কথা বললে স্পষ্ট অভিমানী আচরণ করতেন।
আগের সব ম্যানেজারই শেষ পর্যন্ত হাল ছেড়ে দিয়েছিলেন। অথচ আমি ভাবলাম, “এই X-সান-কে যদি যুদ্ধক্ষেত্রে নামাতে পারি, পুরো টিমই উন্নতি করবে।” তাই পুরো এক বছর ধরে নির্দেশনার অর্ধেকের বেশি সময় X-সান-এর পেছনে ব্যয় করেছি। কেন ঘুমানো সমস্যা, ভুলের কারণ কী—এসব নিয়ে কথা বলেছি। শুধুই মানসিক চাপ নয়, বরং আচরণকে বদলানোর মতো বাস্তবিক পরামর্শ দিতে চেষ্টা করেছি।
ফলাফল কী হলো? একটুও বদলালেন না। আসল কারণ কী ছিল বোঝা গেল না, কিন্তু আমার কাছে তা পুরোপুরি “শুনছে না” বলেই মনে হয়েছে।
অবশ্যই এই কেসটা চূড়ান্ত উদাহরণ। সব নিম্ন-পারফর্মার উন্নত করা অসম্ভব এমন কথা বলতে চাই না। সম্ভাবনাময় কেউ সঠিক সুযোগ পেলে আচরণ বদলাতে পারে।
তবু X-সান-এর পিছনে যে সময় দিয়েছিলাম, অন্তত আমি যখন তাঁর প্রত্যক্ষ ম্যানেজার ছিলাম সেই সময়ে, প্রায় পুরোপুরি অপচয় হয়েছে। এখন ভাবলে বুঝি, দশজনের টিমে একজনের পেছনে এত সময় দেওয়া অন্য সদস্যদের কাছে অন্যায্য ছিল এবং দলের মনোবলও কমে যেতে পারত।
একজন সদস্যকে বাঁচাতে মরিয়া হয়ে বাকি নয়জনের উন্নতির সুযোগ কেড়ে নিয়েছিলাম—আমি যেন ফুটো বালতিতে পানি ঢালছিলাম।
১৮০ ডিগ্রির বাঁক—দক্ষদের উপর বিনিয়োগ
পরবর্তীতে আমি দৃষ্টিভঙ্গি উল্টে দিলাম। সম্ভাবনাময় কয়েকজন সদস্যের উপর বেশির ভাগ সময় দিতে শুরু করলাম।
হ্যাঁ, সম্ভাবনাময় সদস্যরা নিজে থেকেই অনেকটা এগিয়ে যায়। কিন্তু ব্যবসার বিভিন্ন ফ্রেমওয়ার্ক, ব্যবহারিক দৃশ্য, গ্রাহকের সামনে দরকষাকষির ভঙ্গি, কোন জায়গায় ছাড় দেওয়া যাবে না—এসব সরাসরি শেখাতে গিয়ে দেখলাম তাদের উন্নতি গতির পরিমাপে বহুগুণ বেড়ে গেল। আর শুধু তাই নয়, তারা পরে গিয়ে আমার বাঁচাতে না পারা সদস্যদের উপরও প্রভাব ফেলতে শুরু করল। X-সান পর্যন্ত সরাসরি নির্দেশনা দেওয়ার সময়ের তুলনায় আশপাশের উন্নতিতে অনুপ্রাণিত হয়ে কিছুটা বদলেছেন বলেই মনে হলো।
এই অভিজ্ঞতা আমাকে শিখিয়েছে—দক্ষ সদস্যদের বাড়ানোই শেষ পর্যন্ত পুরো দলকে এগিয়ে নেওয়ার দ্রুততম পথ।
মনোবিজ্ঞানের দৃষ্টিতে—পিগম্যালিয়ন ও গলেম প্রভাব
শিক্ষা মনোবিজ্ঞানে বিখ্যাত দুটি ধারণা আছে।
- পিগম্যালিয়ন প্রভাব: যার উপর উচ্চ প্রত্যাশা রাখা হয়, সে সাধারণত বাস্তব ফলাফলেও উন্নতি করে।
- গলেম প্রভাব: উল্টোভাবে, “আমার উপর কেউ আশা রাখে না” মনে করলে কর্মদক্ষতা কমে যায়।
অর্থাৎ কাকে কতটা প্রত্যাশা দিয়ে বিনিয়োগ করা হবে, সেটিই তাদের উন্নতির সঙ্গে সরাসরি সম্পর্কিত। সবার মধ্যে সমান সময় ভাগ করলেই হবে না। বরং যে সদস্যদের থেকে ফল পাওয়ার সম্ভাবনা বেশি, তাদের উপর প্রচুর প্রত্যাশা ও সম্পদ দেওয়া সংগঠনের জন্য যৌক্তিক।
সংগঠন তত্ত্বের দৃষ্টিতে—সীমান্তিক উপযোগ হ্রাস ও সম্পদ বন্টন
অর্থনীতির ভাষায় বললে এখানে সীমান্তিক উপযোগ হ্রাস কার্যকর।
- হাই-পারফর্মারের পিছনে দেওয়া এক ঘন্টা দ্রুত বড় ফল হয়ে ফিরে আসে।
- লো-পারফর্মারের পিছনে দেওয়া এক ঘন্টা উন্নতির পরিমাণে ছোট এবং দলের উপর প্রভাবও সামান্য।
আগের প্রবন্ধ “ম্যানেজমেন্ট কী?”-তে উল্লেখ করেছি, ম্যানেজমেন্ট হলো উদ্দেশ্য পূরণের জন্য সম্পদকে লাগাতার সামঞ্জস্য করা। সেই যুক্তিতে “সময়” নামক সীমিত সম্পদ যেখানে বিনিয়োগের রিটার্ন সবচেয়ে বেশি, সেখানেই কেন্দ্রীভূত হওয়া উচিত।
“সমতা”র আপত্তির জবাব কীভাবে দেবো
“অদক্ষ সদস্যকে ছেড়ে দেওয়া কি অন্যায় নয়?”—এই প্রশ্ন সব সময় আসে।
কিন্তু সমতা দুই ধরনের।
- সুযোগের সমতা: শেখার বা চ্যালেঞ্জ নেওয়ার সুযোগ সবার জন্য উন্মুক্ত থাকা।
- ফলাফলের সমতা: সবার জন্য একই উন্নতি নিশ্চিত করা।
সংগঠনের লক্ষ্য হওয়া উচিত প্রথমটি। সমান বণ্টন দেখতে ন্যায্য মনে হলেও, বাস্তবে তা পরিশ্রমী ও দক্ষ সদস্যদের উৎসাহ কেটে দেয় এবং সংগঠনকে স্থবির করে তোলে। ※ অবশ্যই এর মানে এই নয় যে কারও “সুযোগই কেড়ে নেবো”। প্রত্যেক সদস্যকে চেষ্টা ও উন্নতির সুযোগ দেওয়া—এটাই ভিত্তি।
উপসংহার—আমার সিদ্ধান্ত
X-সান-এর ব্যর্থতা থেকে আমি যে শিক্ষাটা পেয়েছি, সেটি হল: 👉 ম্যানেজারকে দক্ষ সদস্যদের উপরই সময় বিনিয়োগ করতে হবে।
- ফলাফল ঘণ্টার কাঁটার মতো বিভক্ত হয়; অল্প সংখ্যক শীর্ষ সদস্যই বেশি মূল্য তৈরি করে এবং চারপাশে তা ছড়িয়ে দেয়।
- বিনিয়োগের দক্ষতা স্পষ্টতই হাই-পারফর্মারের ক্ষেত্রে বেশি।
- উন্নত হওয়া হাই-পারফর্মাররাই অন্যদের টেনে তোলে, ফলে পুরো দল বাড়ে।
ম্যানেজমেন্টের সারমর্ম যেহেতু “উদ্দেশ্য পূরণের জন্য সব কার্যকলাপ”, তাই সদিচ্ছার চেয়ে ফলাফলের দায়ের ভিত্তিতে সম্পদ বণ্টন জরুরি। ※ নতুন ম্যানেজারদের জন্য “কার উপর সময় দেবো” সেই সিদ্ধান্তই বড় চাপ হতে পারে। সে ক্ষেত্রে প্রথমে “স্বল্প সময়ে ফল পাওয়ার সম্ভাবনা আছে” এমন একজনকে বেছে নিয়ে কনসেন্ট্রেটেড বিনিয়োগের পরীক্ষা করে দেখলে বাস্তব অনুভব পাওয়া সহজ হবে।
ভুল বুঝে বসবেন না—শেষ সতর্কবাণী
তাহলে কি X-সান অযোগ্য ছিলেন? এখানেই ম্যানেজারের সতর্ক থাকা উচিত। X-সান অযোগ্য ছিলেন না; অযোগ্য ছিলাম আমি, তার ম্যানেজার হিসেবে।
কমপক্ষে আমি ছাড়া অন্য কেউ হয়তো X-সান-এর উন্নতি বের করতে পারতেন (আসলেই দক্ষ সদস্যদের অগ্রগতিতে তিনি কিছুটা অনুপ্রাণিত হয়েছিলেন)।
আর X-সান-কে নিয়ে আমার মূল্যায়নও তো আমার দৃষ্টিভঙ্গি মাত্র। অন্য ম্যানেজারের অধীনে, বা অন্য কাজে তিনি হয়তো দারুণ পারফর্ম করতেন—এটা অজানা।
আমি ম্যানেজার থাকার সময় যেটা স্পষ্ট হয়েছে, সেটি হল আমার ক্ষেত্রে ফল দিচ্ছিল না এমন কাজ—অর্থাৎ X-সান-এর নির্দেশনায়—সময় অপচয় করা উচিত ছিল না। কেবল এইটুকুই।
যারা ম্যানেজার হতে যাচ্ছেন, তারা এটুকু মনে রাখুন। আপনি “দুর্বল” মনে করা সদস্যকে যখন নিচু দৃষ্টিতে দেখা শুরু করবেন, তখনই আপনি নিজেকে “উচ্চপদে” ভাবতে শুরু করবেন।
সেখানেই হ্যারাসমেন্ট, চরিত্রের বিকৃতি—অসংখ্য ফাঁদ দাঁড়িয়ে আছে। ম্যানেজার হওয়া কোম্পানির একটি সীমিত ভূমিকাই; কখনও ভুলে যাবেন না।
…আরেকটি জরুরি কথা। এ ধরনের আলোচনা অধীনস্থদের সাথে শেয়ার করবেন না। আচরণেও বোঝাবেন না। “দক্ষ” হিসেবে দেখা সদস্য অতিরিক্ত আত্মতৃপ্তিতে ভুগে ব্যর্থ হতে পারে, আর “অদক্ষ” ভাবা সদস্যেরা মনোবল হারাতে পারে। অফিসিয়াল নীতি বা ব্যবস্থাপনায়ও এভাবে বলা উচিত নয়। ম্যানেজারের ব্যক্তিগত ভাবনা হিসেবে মনে রেখে, ন্যায় বজায় রেখে সেই সীমার ভিতরে প্রয়োগ করতে হবে।
সাধারণ প্রশ্নোত্তর (FAQ)
প্রশ্ন: অদক্ষ সদস্যকে পুরোপুরি ছেড়ে দেবো? উত্তর: না। ন্যূনতম নির্দেশনা ও উন্নতির সুযোগ দিতে হবে। দক্ষ সদস্যকে বাড়ালে যে প্রভাব তৈরি হয়, তা হয়তো আমি যাকে উন্নত করতে পারিনি তাকে সাহায্য করতে পারে।
প্রশ্ন: দক্ষ সদস্য তো নিজে থেকেই বাড়বে, তাই না? উত্তর: বাড়বেই। কিন্তু উপযুক্ত নির্দেশনা ও সুযোগ দিলে সেই উন্নতি বহুগুণ দ্রুত হয়। তাদের অবহেলা করা মানে লিভারেজ ফেলে দেওয়া।
প্রশ্ন: সমতা কীভাবে বজায় রাখবো? উত্তর: “সুযোগের সমতা” কঠোরভাবে বজায় রাখতে হবে। যে কেউ প্রয়াস ও ফলাফলের মাধ্যমে উপরে উঠতে পারে—এমন কাঠামো স্বচ্ছভাবে দেখাতে হবে।
রেফারেন্স ও প্রাসঙ্গিক লিংক
- J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom। (পিগম্যালিয়ন প্রভাবের ধ্রুপদী গবেষণা)
- Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy। (প্রত্যাশা কীভাবে আচরণ বদলায় তার প্রক্রিয়া)