引言

谈到成为好上司的条件，总会听见“要做榜样”“要率先垂范”之类的话。 然而熟悉现实的人都明白，那些理想多半停留在纸面上。

上司并不完美。坐在那个位置并不等于能力出众，只代表肩上有职责。 有时明明自己前一天迟到，第二天却必须指导部下守时。 有时即使自己缺乏相关技能，也得把工作交给部下并要求成果。

这里存在一本教科书上少有提及的重要“管理适性”。 那就是——把自己暂时搁置一旁的能力。

“把自己搁置”是什么意思

必须先厘清：这里的“搁置”并非自暴自弃或推卸责任。 它指的是一种能力：“我也不完美，但为了组织会吞下矛盾并继续前进。”

若只要求部下做自己能做到的事，会怎样？ 团队会被上司的能力所局限，成长和成果都被封顶；若试图靠自己克服一切差距，管理者本人也会被压垮。组织的运作不会等你变得完美。

背负矛盾是上司的职责

上司的工作不是展示“始终正确的模范”（那根本不可能），而是即便怀抱矛盾仍要推动组织朝目标前进。

  • 守时指导的矛盾
    就算自己也会迟到，放任部下迟到会让纪律崩坏。 上司也会犯错，但仍得维持规矩。那种刺痛，别人或许不懂，上司自己最清楚。

  • 指派自己不擅长的工作这一矛盾
    即使不熟 IT，也不能因此停止导入系统。 即便自己做不好，也要以“因为有必要”为由交给部下，并承担推动整体的责任。一边把做不到的自己搁置，一边安排部下执行，那份愧疚感不会消失。

  • 情绪控制的矛盾
    上司也有情绪波动，却必须要求部下冷静汇报、做出准确判断。

矛盾不可能被消除。 恰恰是把矛盾纳入其中却仍让组织前进，这才是上司的宿命。

没有搁置自己的能力，组织就停摆

表面上看，说“我自己都做不到所以不能要求部下”似乎很谦逊。 作为个人态度或许说得通，但那会让组织停滞不前。

  • 没人再遵守纪律，松散成为常态。
  • 新挑战取决于上司擅长与否。
  • 部下误以为“上司的极限”就是自己的天花板。

换句话说，上司无法把自己搁置一旁，等同于剥夺整个组织的成长机会。

粗暴的搁置会摧毁领导力

但必须警惕：一旦把这个概念误解成免死金牌，组织绩效和领导力会立刻瓦解。

如果上司自己从不努力，只会向部下下达要求，很快就失去所有人的信任。 话语变得轻飘飘，指示沦为形式，领导力荡然无存。过去或许靠威吓还能让人行动，如今那样做只会让自己的职涯终结。

为了让组织前进而把自己搁置，与傲慢截然不同。两者的分界线是痛感。

管理这份工作意味着背负痛感——因为必须搁置自我而产生的痛，因为向部下要求自己目前做不到的事而产生的痛，因为再怎么自省与精进也无法消除矛盾而产生的痛。正是伴随着这些痛感，仍要让组织前行。

傲慢之人不感受痛，只把痛强加给别人。

真正的适任，是在把自己搁置一旁的同时仍持续感受那份痛感。

与世间常说的管理适性对比

一般谈到“上司、管理者、领导者需要的素质”时，常举例如下：

  • 沟通能力：理解部下处境并妥善传达的能力
  • 决策力：在有限资讯与时间下作出判断的能力
  • 公平与诚信：在一致的规则下对待他人的能力
  • 问题解决力：建设性地处理冲突与课题的能力
  • 愿景共享力：指明方向并让人愿意跟随的能力

在 Gallup 的《State of the American Manager》（2015）或同公司 2014 年的文章〈Why Great Managers Are So Rare〉等许多研究与著作中，都反复强调这些要素对优秀管理至关重要。

但在实际的管理现场，仅靠这些还不够。若你正好是上述理想中的人物，那另当别论……

  • 过度追求公平，会因为自己不完美而无法指导部下，纪律因此松动。
  • 一味要求完美决策，就无法在不擅长的领域推进工作。
  • 过度强调诚信，会演变成“我也做不到所以不好意思要求”，成为逃避责任的借口。

也就是说，泛泛而谈的管理适性描绘的是“理想人物像”。 但若要撑起实务，就必须具备承受“认知失调”、背负矛盾仍能前进的“搁置自己”能力。

结论──不完美也要推动组织的力量

除了世人熟悉的管理适性之外，现实中真正重要的是“把自己搁置一旁的能力”。 上司必须背负矛盾，感受着向部下提出超越自我极限的要求所带来的痛感，却仍要让组织继续前进。

这绝非无所反省的傲慢，只有持续感受那些矛盾带来的痛感才能证明其正当性。

承认自己并不完美，却依旧推动组织——能否吞下这份矛盾，决定了上司是否适任。

让我们一起自我检视：

  • 是否因为自己的短处而阻止部下挑战？
  • 在指导部下时，是否自觉到自己身上的矛盾？
  • 把自己暂时搁置之后，是否也持续自我精进？

参考资料