前言──古老的两难题有答案吗

“主管究竟该把时间投在能人身上让他们更上一层楼，还是该花时间扶起表现不佳的人？”

第一次带团队的管理者，恐怕都曾为此绞尽脑汁。教育应该公平、要提升整体底盘——这些理想听上去很悦耳。但在一线直面人时，这些理想会被毫不留情地拷问。

我在亲身的失败里不得不得出自己的结论：“应该把时间投向能人，让他们更强。”

失败记──花在X先生身上的一年

先从旧事说起。当我第一次担任经理时，十人团队里有一位在公司里出了名麻烦的“问题员工”。就叫他X先生。

他的行为满是问题：

  • 不分场合频繁打瞌睡。一提醒就翻脸。（情况太严重，我还陪他去看医生，但没查出异常。）
  • 不听别人讲话。
  • 失误不断。
  • 自尊心高涨，被批评时会马上摆出赌气的态度。

之前的主管都对他束手无策。但我坚信“只要把X先生调教成战力，整个团队就能被带起来”，于是整整一年里，我把一半以上的辅导时间都投在X先生身上。我解释打瞌睡的问题，与他一起追根究底找出错误的原因，用对话与努力把要求落到具体行动，而不是精神口号。

结果却是──毫无改变。究竟他心里怎么想只有他自己清楚，但在我看来完全是当耳旁风。 当然，这是一个极端案例，这并不意味着所有低绩效者都不可能改善。只要给予具备一定潜力的人适当的机会，他们也会展现出转变。

然而，至少在我担任他直属上司的那段时间里，花在X先生身上的时间几乎白费。回头看，对一个十人团队中的个别成员投入过多，在其他成员眼里是不公平的，甚至可能拖累团队士气。

执着于拯救一个部下，却剥夺了另外九个人成长的机会──彼时的我，就像不停往一个破洞的桶里灌水。

一百八十度的转向──把资源投给能人

后来，我彻底转变想法。把绝大多数的指导时间倾注在几位有潜力的成员身上。 没错，有潜力的人即使放任也会成长。 但当我亲自传授各种商业框架、应用场景、面对客户时的思路以及绝对不能退让的底线，他们可见的成长速度就以惊人的幅度提升。 不仅如此，他们最终也开始影响那些我曾无能为力的成员。就连X先生，受到周围成长的刺激，看上去也比过去稍有起色。

这段经历教会我，扶持能人，才是带动整个组织成长的最快路径。

心理学视角──皮格马利翁效应与戈勒姆效应

教育心理学里有两个著名概念：

  • 皮格马利翁效应：被寄予厚望的人确实更容易提升成果。
  • 戈勒姆效应：相反地，感到“不被期待”的人会降低表现。

也就是说，“你把期待放在谁身上、放多少”直接决定那个人的成长。并非把时间平均分配给所有人就好。相反，把期待和资源投注在有成长潜力的人身上，才是组织的理性选择。

组织视角──边际效用递减与资源配置

借用经济学的概念，这里同样存在边际效用递减。

  • 投给高绩效者的一小时，很快就能转化成巨大的成果。
  • 投给低绩效者的一小时，改善幅度有限，对整体的外溢效应也很微弱。

正如我在之前的文章里提到的，管理就是不断调配资源以达成目标。那么，有限的“时间”这种资源，就应该集中投入在投资回报最高的地方。

如何回应关于公平性的质疑

“放弃表现差的人岂不是不公平？”这样的声音总会出现。 但公平有两种。

  • 机会公平：学习与挑战的机会向所有人开放。
  • 结果公平：承诺让每个人都一样成长。

组织应该追求的是前者。平均分配表面上看似“公平”，实则夺走勤奋者与优秀者的动力，让整体陷入停滞。 ※但这并不意味着可以“剥夺机会”。前提是必须保障每位成员都有争取与成长的可能。

总结──我的结论

透过与X先生的失败，我学到： 👉 主管应该把时间花在能人身上，让他们更强。

  • 成果呈现长尾分布，少数顶尖者创造巨大的价值并向外扩散。
  • 投资效率显然在高绩效者身上更高。
  • 成长起来的高绩效者会带动周围，最终抬升整体。

既然管理的本质是“为达成目标所做的一切活动”，资源配置就必须基于业绩责任而非单纯的善意。 ※对新人经理而言，决定“把时间给谁”本身就是压力。不妨先挑一个能在短期见到成果的人，集中投入做实验，就能更快掌握体感。

最后别误会的一点

这是否意味着X先生无能？并不是。 身为管理者必须牢记：X先生并不无能，无能的是我这个经理。 至少，换成别人，也许就能激发出X先生的成长（事实上，他确实受到那些成长起来的优秀成员所激励）。

对X先生的评价也不过是我的看法而已。换个主管，或换份工作，他未必不会发光。 没人能预知答案。但只要我是经理，就不该把时间浪费在对我无效的活动上──也就是无止境地指导X先生。事情就是这么简单。

也希望即将成为经理的你铭记在心。一旦忘记了这点，开始把自认为“不行”的部下往下看，你很快就会误以为自己高人一等。 那后面等待你的，是骚扰、性格扭曲等各种陷阱。经理不过是在公司这方寸天地里的一个角色，千万别搞错了。

……还有，非常重要的一点。千万别把这种话题拿去对部下说。也不要表现在态度上。被当成“能人”的人一旦得意忘形，就可能走向失败；觉得自己被贴上“弱者”标签的人，表现也会下滑。别把这样的想法当成官方说法或制度。 要把它作为管理者内心的准则，一边守住公平，一边在这个框架内加以运用。

FAQ

问：是不是要彻底放弃能力差的部下？ 答：不是。仍要给予最低限度的指导与改进机会。把能人继续做强，或许能让他们去帮助那些我没能带起来的人。

问：能干的部下不是放着也能成长吗？ 答：会成长。但如果提供恰当的指导与机会，他们的成长速度会呈指数级加速。放任不管等同放弃杠杆。

问：如何确保公平？ 答：要彻底落实“机会公平”。关键在于透明地展示，只要努力并取得成果，任何人都能走到上位。

参考文献与相关链接

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. （皮格马利翁效应的经典研究）
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. （期待如何改变行为的机制）