Введение

Почему затраты на ИТ в действующих компаниях растут из года в год? Даже в слабых экономических условиях продолжают появляться новые программы под такими ярлыками, как DX, внедрение искусственного интеллекта и реформа бизнеса. Каждая отдельная инициатива часто выглядит разумной. Именно поэтому эту тенденцию трудно остановить.

Основная проблема носит структурный характер: организации увеличивают вознаграждение, но редко прекращают вознаграждение. Пока эта структура сохраняется, постоянные затраты накапливаются.

В этой статье основное внимание уделяется так называемым JTC (японским традиционным компаниям), но многие моменты применимы и за пределами Японии.

Культурное примечание: В этой статье JTC означает японскую традиционную компанию. Ringi относится к внутреннему процессу предварительного утверждения в Японии. Пожизненный найм и продвижение по старшинству относятся к традиционной японской практике трудоустройства. Эти термины не полностью соответствуют учреждениям в каждой стране, поэтому интерпретируйте их в зависимости от контекста.

Во-первых, проясните распространенное недоразумение

Эта статья не утверждает, что все новые инициативы плохи. Многие инвестиции необходимы и рациональны. Проблема в том, что болезненные решения о выходе на пенсию и консолидации часто откладываются на неопределенный срок.

Когда новые инициативы легко одобрить, а завершить работу сложно, общие затраты продолжают расти, даже если каждый проект сам по себе выглядит правильным.

Что происходит на земле

Распространенной закономерностью является:

  1. Новые предложения рассматриваются как позитивные и ориентированные на будущее.
  2. Новые системы повышения производительности или стандартизации легче утвердить.
  3. В культуре, которая придает слишком большое значение гармонии, позитивные предложения трудно критиковать.
  4. Увеличивается количество систем.
  5. Затраты на лицензию, обслуживание, эксплуатацию, аудит и обучение увеличиваются одновременно.
  6. Как только бизнес-единицы зависят от них, выход на пенсию становится политически трудным.

Этот цикл повторяется, и постоянные затраты накапливаются.

Почему затраты продолжают расти, даже если инициативы кажутся правильными

1. Вознаграждения за управление эффективностью запускают больше, чем выход на пенсию

Многие организации оценивают:

  • что было запущено,
  • сколько проектов было представлено,
  • насколько привлекательно выглядит презентация.

Но они редко оценивают одинаково:

  • то, что благополучно удалилось,
  • какое перекрытие было удалено,
  • насколько сократились будущие постоянные затраты.

2. Хвалится «бесконфликтная экономия»; «основная экономия» избегается

Повышение эффективности за счет добавления инструментов политически легко добиться. Реальная экономия от простоев болезненна:

  • пользователи теряют удобство,
  • рабочие процессы должны измениться,
  • появляется временный миграционный риск,
  • возникают конфликты собственности.

Наиболее эффективная экономия часто создает больше всего проблем, поэтому ее избегают.

3. Путаница ролей между трансформацией бизнеса и ИТ

Трансформация бизнеса должна осуществляться бизнес-функциями. ИТ-отделы могут предоставить инструменты и архитектуру, но не могут в одиночку перепроектировать каждый процесс. Когда эта граница неясна, организации продолжают добавлять решения, не решая операционный дизайн.

4. Неверное понимание психологической безопасности

Психологическая безопасность важна. Но если это интерпретировать как «избегать любых конфликтов», решения о выходе на пенсию прекращаются. Затем внедрение продвигается вперед, а затраты на наследие остаются.

5. Оценка руководства смещается в сторону презентационной ценности

Блестящие инициативы легко объяснить на слайдах. Консолидация, очистка зависимостей, рационализация контрактов и операционная стандартизация менее заметны. Когда лидеры отдают приоритет тому, что легко представить, рост затрат неизбежен.

Почему консолидация — тернистый путь

Консолидация требует детального технического и оперативного понимания:

  • отображение зависимостей (бизнес, данные, разрешения, отчеты, интеграция, аудит),
  • контроль миграционных рисков (параллельный запуск, откат, обучение, поддержка),
  • структура послепенсионной ответственности.

Без этой возможности пенсионные планы останутся лозунгами.

Уравнение стоимости

Упрощенное уравнение:

Затраты на ИТ в следующем году = фиксированные затраты за прошлый год + фиксированные затраты, добавленные новыми инициативами – затраты, удаленные при выходе из эксплуатации/консолидации

На многих предприятиях последний член слишком мал. Именно поэтому затраты продолжают расти.

Основные причины

  1. Системы оценки склонны к дополнениям.
  2. Право собственности между бизнесом и ИТ размыто.
  3. Психологическая безопасность ошибочно используется как средство предотвращения конфликтов.
  4. Лица, принимающие решения, часто не имеют прямого воздействия на разногласия на местах и ​​техническую задолженность.

Что можно сделать

Вариант А: решительные меры по сокращению затрат

Это может сработать в краткосрочной перспективе, но побочные эффекты серьезны. Доверие и долгосрочные возможности могут быть подорваны.

Вариант Б: назначьте лидеров, которые смогут принимать и усваивать болезненные решения

Это устойчивый подход. Организации должны формально оценивать способность завершать работу систем, а не только запускать их.

Практические действия:

  1. Назначьте владельца высшего уровня для принятия решений о выходе на пенсию и консолидации.
  2. Добавьте ключевые показатели эффективности вывода из эксплуатации (выведенные из эксплуатации системы, устранение дублирования, сокращение фиксированных затрат, устранение зависимостей).
  3. Предоставить руководству архитектуры формальное право вето и полномочия по консолидации.
  4. Запретить пассивное поведение «ожидание окончания срока службы»; требуются дорожные карты выхода из зависимости.
  5. Оценивайте «то, что закончилось» с тем же весом, что и «то, что было добавлено».
  6. Назначьте владельцев бизнеса для каждого проекта консолидации.
  7. Признавайте и вознаграждайте команды, которые ответственно справились с неизбежными разногласиями.

Реальность исполнения

Настоящая проблема заключается не в составлении красивых дорожных карт. Он решает, кто какую боль возьмет на себя, когда и с какой ответственностью.

Высшее руководство должно:

  • взять на себя окончательную ответственность,
  • воспринимать жалобы как организационные расходы,
  • не допускать, чтобы конфликт рассматривался как личная неудача человека.

Бизнес-команды должны указать конкретные операционные последствия. ИТ-отделы должны четко указывать зависимости и риски миграции. Затем обе стороны должны решить с указанием сроков, что оставить, а что удалить.

Ответы на распространенные возражения

«Но нам нужны новые инициативы»

Да. Эта статья не отрицает новые инвестиции. Он выступает против того, чтобы навсегда избегать выхода на пенсию.

«Консолидация вредит операциям»

Краткосрочный, да. Но отсрочка создает еще большую долгосрочную сложность. Вопрос не в том, существует ли боль, а в том, когда и как за нее платить.

«У нас нет подходящих лидеров»

Возможно, именно поэтому затраты продолжают расти.

Резюме

Затраты на корпоративные ИТ продолжают расти, когда организации отмечают дополнения, но не институционализируют завершение. Инициативы искусственного интеллекта и DX могут быть действительными, но без вывода из эксплуатации и консолидации они станут долгом по обслуживанию в будущем.

Важнейшими возможностями управления являются не только возможности добавления. Это сила положить конец – справедливо, прозрачно и ответственно.

Статья по теме

Ссылки

[1] Совет ИТ-директоров США, Пособие по рационализации приложений. https://www.cio.gov/assets/files/Application-Rationalization-Playbook.pdf