Вступление

Когда обсуждают качества начальника, вновь и вновь звучит: «будь примером», «веди за собой личным примером». Те, кто видел реальность, понимают: это красивые, но пустые лозунги.

Руководители не идеальны. Должность не делает человека гением. Это всего лишь ответственность. Иногда приходится отчитывать подчинённого за опоздание, хотя сам опоздал вчера. Или, не владея нужным навыком, всё равно делегировать работу, требовать результат и отвечать за него.

Есть ещё одна важная управленческая пригодность, о которой учебники почти не говорят. Это — способность «поставить себя на полку», то есть отложить собственные несовершенства ради движения организации.

Что значит «поставить себя на полку»?

Это не должно вызывать недопонимания. Здесь «поставить на полку» — не наглое самоустранение и не уход от ответственности.

Это умение сказать: «Я тоже несовершенен, но проглочу это противоречие и поведу организацию вперёд».

Если требовать от других только то, что умеешь сам, чем всё закончится? Команда останется запертой в пределах ваших компетенций. Рост и результат окажутся ограничены. Попытка закрыть все пробелы лично просто раздавит вас. А работа менеджера не ждёт, пока вы станете идеальны.

Роль руководителя — жить с противоречиями

Задача начальника — не демонстрировать безупречный образец (это невозможно). Задача — двигать организацию к цели, даже если внутри вас бурлят противоречия.

  • Противоречие дисциплины и опозданий Пусть вы сами опоздали, но если закрыть глаза на опоздание подчинённого, дисциплина рухнет. Эту боль вы знаете лучше всех, потому что сами тоже ошибаетесь.

  • Противоречие требуемых навыков Вы можете быть слабым в ИТ, но не вправе стопорить внедрение системы. Нужно сказать: «делаем, потому что необходимо», поручить задачу и обеспечить движение всей машины. Чувство вины никуда не исчезает.

  • Противоречие эмоционального контроля Вы тоже подвержены эмоциям, и всё же требуете от команды спокойных, точных отчётов и решений.

Противоречия не устранить. Судьба руководителя — принять их на себя и всё равно заставить организацию двигаться.

Без этой способности организация останавливается

На первый взгляд, начальник, который говорит: «раз сам не умею, не имею права требовать», выглядит скромным.

Лично это может звучать благородно, но для организации означает застой.

  • Дисциплина размывается, расслабленность становится нормой.
  • Новые задачи зависят от того, что умеет сам руководитель.
  • Подчинённые принимают потолок начальника за собственный предел.

Иначе говоря, руководитель, который не может поставить себя на полку, лишает всю организацию шансов на рост.

Грубое «поставил — и забыл» убивает лидерство

Важно не перепутать: если принять эту идею за индульгенцию, лидерство и результаты развалятся очень быстро.

Руководитель, который сам не вкладывается и лишь раздаёт требования, теряет доверие. Его слова теряют вес, распоряжения превращаются в пустую форму. Эпоха, когда можно было просто запугивать людей, ушла; сейчас так легко закончить карьеру.

Поставить себя на полку ради движения организации — не то же самое, что высокомерие. Граница между ними — боль.

Менеджмент — это жизнь с болью: боль от неразрешимых противоречий, от того, что требуешь большего, чем можешь выдать сам, боль, заставляющая бесконечно рефлексировать и расти. Ты двигаешь организацию, продолжая чувствовать эту боль.

Высокомерные боли не чувствуют — они лишь перекладывают её на других.

Настоящая пригодность — поставить себя на полку и всё равно продолжать чувствовать боль.

Сравнение с привычными списками управленческих качеств

В списках «каким должен быть менеджер» обычно называют:

  • Коммуникабельность: понимать подчинённых и ясно доносить задачи.
  • Решительность: принимать решения в условиях нехватки времени и информации.
  • Справедливость и честность: работать с людьми по единым правилам.
  • Умение решать проблемы: конструктивно разбирать конфликты и трудности.
  • Способность делиться видением: задавать направление и вовлекать.

Отчёты вроде State of the American Manager (Gallup, 2015) или статья «Why Great Managers Are So Rare» (2014), как и бесчисленные исследования и книги, повторяют эти пункты снова и снова.

Но реальность куда хаотичнее. Будь вы идеалом из этих списков — мир выглядел бы иначе…

  • Максимальная справедливость мешает наказывать за нарушение дисциплины: ведь вы сами тоже не безупречны.
  • Требование безошибочных решений парализует продвижение в незнакомых областях.
  • Ссылки на честность становятся оправданием: «раз сам не умею, не попрошу».

Иными словами, списки рисуют идеализированного человека. Чтобы выжить в настоящем менеджменте, нужна толерантность к когнитивному диссонансу — способность принять свои противоречия и всё равно идти вперёд, как бы ни было больно.

Итог — двигать, даже будучи несовершенным

Помимо качеств, которые принято воспевать, практический менеджмент требует «способности поставить себя на полку». Руководитель несёт в себе противоречия, требует от команды большего и ведёт организацию вперёд, не забывая о сопутствующей боли.

Это оправдано только тогда, когда вы продолжаете чувствовать эту боль, не привыкаете и не черствеете.

Признать, что вы далеки от совершенства, и всё равно крутить шестерёнки — именно эта пригодность отличает эффективных руководителей.

Давайте проверим себя.

  • Не блокируете ли вы новые вызовы лишь потому, что сами в них слабы?
  • Осознаёте ли собственные противоречия, когда даёте указания?
  • Поставив себя на полку, усиливаете ли вы собственное обучение и развитие?

Список литературы