Введение — существует ли ответ на вечную дилемму?

«Стоит ли руководителю посвящать время тем, кто уже силён, или тем, кто не справляется?»

Любой менеджер, впервые получивший подчинённых, наверняка ломал над этим голову. Лозунги о равном обучении и общем подъёме звучат красиво. Но в реальной работе с людьми этот идеал подвергается суровой проверке.

Личный опыт провала заставил меня сделать вывод: время нужно вкладывать в сильных.

История неудачи — год, потраченный на господина X

Начну со старой истории. Когда я впервые стал менеджером, в моей команде из десяти человек был сотрудник, известный по всей компании как источник проблем. Назовём его господин X.

Его поведение сплошь состояло из тревожных сигналов.

  • Он мог уснуть где угодно. Стоило сделать замечание — отвечал агрессией. (Проблема дошла до того, что мы отправляли его к врачу, но ничего подозрительного не нашли.)
  • Он не слушал собеседника.
  • Он постоянно ошибался.
  • Самолюбие зашкаливало: стоило указать на ошибку — и он тотчас обижался и закрывался.

Все предыдущие начальники махнули на него рукой. Я же верил: если смогу сделать из господина X боевую единицу, вырастет вся команда. В течение года я отдавал ему больше половины своего времени. Объяснял, почему нельзя спать на рабочем месте, вместе разбирал причины ошибок, переводил разговоры в конкретные действия, избегая пустой морали.

Итог — ничего не изменилось. Что творилось у него в голове, знает только он, но с моей точки зрения все усилия оказались впустую.

Да, пример крайний. Это не значит, что любого низкоэффективного сотрудника невозможно исправить. Бывает, что человеку с потенциалом достаточно дать шанс — и он раскрывается.

Тем не менее время, которое я вложил в господина X, почти полностью пропало даром, пока я был его непосредственным руководителем. Сейчас понимаю: уделять столько внимания одному из десяти сотрудников — несправедливо к остальным и риск подорвать мораль команды.

Пытаясь спасти одного, я лишил девятерых остальных шансов на рост. Это походило на попытку наполнить водой дырявое ведро.

Поворот на 180 градусов — инвестиции в сильных

После этого я полностью сменил стратегию. Сконцентрировал большую часть времени на нескольких перспективных сотрудниках.

Да, талантливые люди растут и сами по себе.

Но когда я начал передавать им бизнес-фреймворки, рассказывать, где их применять, как вести себя с клиентом и какие линии нельзя переходить, темп развития взлетел на глазах.

Более того, они стали тянуть остальных — даже тех, кому я не помог. Сам господин X, вдохновляясь ростом коллег, начал меняться заметнее, чем во времена моей прямой опеки.

Вывод очевиден: развивая сильных, мы быстрее всего растим всю команду.

Взгляд психологии — эффект Пигмалиона и эффект Голема

В педагогической психологии есть два известных феномена.

  • Эффект Пигмалиона: когда человеку оказывают высокое доверие, его результаты растут.
  • Эффект Голема: когда человек чувствует, что от него ничего не ждут, его эффективность падает.

Проще говоря, внимание и ожидания напрямую связаны с ростом. Равномерное распределение времени между всеми — не оптимальный ответ. Гораздо разумнее направлять ожидания и ресурсы тем, кто способен сделать наибольший скачок.

Взгляд организационной теории — убывающая предельная полезность и распределение ресурсов

Если вспомнить экономику, здесь работает принцип убывающей предельной полезности.

  • Час, вложенный в высокоэффективного сотрудника, почти сразу превращается в заметный результат.
  • Час, вложенный в отстающего, даёт небольшое улучшение и мало влияет на остальных.

Как я писал в другой статье, менеджмент — это постоянное перераспределение ресурсов ради цели. Значит, самый дефицитный ресурс — время — нужно направлять туда, где отдача выше всего.

Как отвечать на упрёки о справедливости?

Фраза «бросать слабых несправедливо» звучит постоянно.

Но справедливость бывает разной.

  • Справедливость возможностей: доступ к обучению и попыткам открыт для всех.
  • Справедливость результатов: гарантировать, что все будут расти одинаково.

Стремиться нужно к первому. Равные порции выглядят честно, но в итоге лишают мотивации тех, кто старается, и тормозят команду.

※ Это не оправдание лишения людей шанса. Каждый сотрудник обязан иметь возможность трудиться и расти — это обязательное условие.

Итог — мой ответ

Провал с господином X научил меня. 👉 Руководитель должен тратить время на сильных.

  • Результаты распределены по закону длинного хвоста: меньшинство создаёт большую часть ценности и распространяет её дальше.
  • Эффективность вложений в хай-перформеров несравнимо выше.
  • Выросшие лидеры тянут остальных и поднимают весь коллектив.

Пока менеджмент — это «всё, что мы делаем ради достижения цели», распределение ресурсов должно опираться на ответственность за результат, а не на благие намерения. Новому руководителю сложно решить, кому уделять время. Начните с эксперимента: выберите человека, от которого можно быстро ждать отдачи, и вложитесь в него по максимуму — почувствуете эффект.

Чтобы не было недопонимания

Значит ли это, что господин X был безнадёжен? Тут руководитель должен быть особенно внимателен: господин X не был бездарностью. Бездарным оказался я как менеджер.

Возможно, кто-то другой смог бы раскрыть его (он действительно вдохновлялся успехами коллег).

Да и моя оценка господина X — всего лишь моя. С другим начальником или в другой роли он мог бы засиять. Никто не знает наверняка. А раз я не мог получить результат, значит, тратить время на бесплодные попытки — ошибка.

Тем, кто собирается стать менеджером, стоит зарубить это на носу. Если начать смотреть на проблемного сотрудника свысока, решив, что стал выше его, путь к абьюзу и деформации личности открыт. Помните: роль менеджера — всего лишь должность в маленьком мире компании. Не путайте её с личным величием.

…И ещё один момент. Не рассказывайте подобное подчинённым и не давайте понять намёками. Те, кого вы явно относите к «сильным», могут зазнаться и скатиться; те, кто почувствует, что попал в разряд «слабых», потеряют мотивацию. В виде официальной политики это было бы катастрофой.

Менеджеру нужно держать эту установку внутри, обеспечивать справедливость возможностей и действовать в её рамках.

FAQ

В: Значит, слабых нужно списывать? О: Нет. Минимальное наставничество и шанс на улучшение обязан получить каждый. Инвестиции в сильных могут косвенно помочь и тем, кто пока не справляется.

В: Сильные же и так растут — зачем им внимание? О: Растут, но правильные подсказки и возможности ускоряют прогресс в разы. Оставить их без внимания — значит потерять рычаг.

В: Как сохранить справедливость? О: Соблюдать «справедливость возможностей». Прозрачно покажите, что любой может выйти в лидеры благодаря усилиям и результатам.

Источники и полезные ссылки

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Классическое исследование эффекта Пигмалиона)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Механизмы самосбывающегося пророчества)