Введение

В пятой части мы убедились, что гражданская разработка — это «черновик», призванный передавать работу профессионалам. Почему же её исходная роль искажается и начинает массово производить негативное наследие?

Ответ не в технических дефектах. Корень проблемы — в несовпадении точек зрения руководства, фронта, IT и менеджмента среднего звена.

Вся серия

Четыре стороны — четыре горизонта

Руководство: должно говорить о долгосрочной перспективе

Руководство в идеале должно держать самый длинный горизонт и рисовать, какой будет организация через десять или даже сто лет. На деле давление квартальной отчётности и конкуренции загоняет его в мираж быстрых результатов. Обещания «быстрой отдачи» и «наглядности» от RPA и гражданской разработки завораживают, и решения начинают предпочитать скорость управлению.

Фронт: если работает, значит правильно

Фронт живёт под грузом ежедневных задач. Если автоматизация снимает завтрашнюю нагрузку — этого достаточно; вопрос «как поддерживать в долгую» остаётся за пределами внимания. Если workflow на no-code или расширенный Excel продолжит работать завтра, значит, это «правильно».

IT: говорит о долгосрочном, но не успевает за скоростью

Парадоксально, но о рисках на длинной дистанции чаще всего говорит не совет директоров, а IT. С точки зрения безопасности, архитектуры и устойчивости эксплуатации IT снова и снова предупреждает: «так мы рано или поздно рухнем».

Но у IT есть своя слабость. Хроническая нехватка ресурсов и взрывной рост нужных компетенций. То есть IT «умеет описывать долгосрочные риски, но не успевает реализовывать решения в темпе бизнеса». В итоге его списывают на роль тех, кто «только пугает и ничего не делает», и голос перестаёт звучать.

Менеджмент среднего звена: из буфера в усилитель риска

Менеджеры среднего звена должны уравновешивать требования руководства и реальность фронта. Однако давление «покажите результат в этом квартале» тянет их в сторону, и они вместо сотрудничества с IT ради соблюдения управляемости начинают подталкивать гонку за быстрыми победами. Преображение этого слоя из «зажатых между молотом и наковальней» в «усилителей негативного наследия» — самый опасный момент.

Как несогласованность рождает структурные провалы

  • Руководство успокаивается «картинкой, которая работает», и забывает о долгой перспективе.
  • Фронт пользуется инструментом до упора, потому что «он удобен прямо сейчас».
  • IT кричит, что «так всё развалится потом», но не имеет мощности вмешаться, и его не слышат.
  • Менеджеры среднего звена ставят на первое место «результат этого квартала» и отказываются от роли посредников.

Это расхождение заставляет гражданскую разработку вспыхивать на миг, а затем быстро превращаться в негативное наследие. История Kami Excel — по сути повторение этой структурной проблемы «несовпадения перспектив».

Управление — это выравнивание перспектив

Нам нужны не только «технические правила» и «выбор инструментов». Суть управления — выровнять перспективы, живущие в разных временных осях.

  • Руководству нужны метрики, показывающие баланс быстрых выигрышей и долгосрочной защиты.
  • Фронту нужны механизмы, позволяющие сохранять скорость, не нарушая правил.
  • IT нужно приносить не только предупреждения, но и реализуемые пути внедрения.
  • Менеджменту среднего звена нужно противостоять соблазну краткосрочной похвалы и выполнять функцию координатора.

Гражданская разработка — это черновик. Черновик ценен только тогда, когда есть механизм передать его тем, кто сделает чистовую версию. Гарантировать эту передачу значит выровнять перспективы — это и есть управление.

Заключение

Будущее гражданской разработки определяет не платформа и не ИИ, а структура принятия решений в организации. Если оставить несогласованность без внимания, мы повторим историю Kami Excel. Но если выровнять четыре перспективы и построить механизм передачи черновика в чистовик, гражданская разработка станет оружием будущего.

Следующий (финальный): Наследие будет рождаться и дальше, но его можно укротить──взгляд в будущее гражданской разработки 7/7