Introducere: există un răspuns la această dilemă clasică?

„Managerul ar trebui să petreacă mai mult timp împingând mai departe performerii de top sau să toarne acel timp în oamenii care se chinuie?”

Oricine a coordonat oameni pentru prima dată probabil s-a frământat cu această întrebare. Idealurile sună frumos: educația ar trebui să fie egală, iar ridicarea nivelului minim pare strategia optimă. Dar de îndată ce pășești pe teren și întâlnești oameni reali, idealurile sunt puse la grea încercare.

Eșecurile mele m-au obligat să-mi găsesc propriul răspuns: trebuie să îți petreci timpul cu cei care pot deja să performeze.

Povestea unui eșec: un an dedicat lui „X-san”

Să încep cu o poveste veche. Când am devenit pentru prima oară manager, aveam o echipă de zece oameni și un membru notoriu cu rezultate slabe — să-i spun X-san (folosesc obișnuitul sufix japonez -san pentru a-l anonimiza fără a suna disprețuitor).

Comportamentul lui era problematic pe toate planurile.

  • Ațipea oriunde și oricând, iar când era avertizat devenea combativ. (L-am trimis chiar la medic fiindcă situația era gravă, dar nu s-a găsit nimic medical.)
  • Nu asculta.
  • Făcea multe greșeli.
  • Orgoliul îi era enorm; când era corectat, se supăra vizibil.

Toți managerii dinainte renunțaseră la el. Eu însă credeam că, dacă reușesc cumva să-l transform pe X-san într-un contributor, întreaga echipă va urca un nivel. Timp de un an întreg i-am dedicat mai mult de jumătate din timpul meu de coaching — explicând de ce somnul la birou este o problemă, investigând cauzele greșelilor și traducând discursuri abstracte de motivare în comportamente concrete pe care le putea adopta. Am vorbit cu el cu seriozitate și am tras cot la cot.

Rezultatul? Nu s-a schimbat nimic. Doar el poate ști ce se întâmpla în interior, dar din perspectiva mea a fost ca și cum aș fi vorbit cu un zid.

Desigur, cazul era extrem. Nu susțin că fiecare performer slab este fără speranță. Cu oportunități potrivite, oamenii cu potențial latent pot evolua spectaculos.

Cu toate acestea, timpul petrecut cu X-san a fost aproape complet irosit în perioada în care i-am fost șef direct. Privind înapoi, a investi atâtea ore într-o singură persoană dintr-o echipă de zece probabil a părut nedrept pentru ceilalți și poate chiar le-a afectat moralul.

M-am agățat atât de mult de salvarea unui subordonat încât i-am privat pe ceilalți nouă de șansele de a crește. Eram omul care turna la nesfârșit apă într-o găleată plină de găuri.

O schimbare de 180 de grade: investesc în cei care pot performa

După aceea mi-am schimbat complet cursul. Mi-am turnat majoritatea coaching-ului în câțiva membri promițători.

Da, cei cu potențial vor crește și lăsați singuri. Dar, învățându-i cadrele de business, când să le folosească, cum să gândească în fața clienților și ce linii nu trebuie niciodată depășite, am văzut cum rata lor de creștere explodează chiar în fața mea.

Mai mult, la un moment dat i-au influențat pe colegii pe care nu reușisem să-i ajut. Chiar și X-san părea să se îmbunătățească în comparație cu perioada în care îl antrenam direct, impulsionat de progresul celor din jur.

Lecția pe care am tras-o a fost simplă: să-i întinzi pe cei care pot deja performa este cel mai rapid mod de a ridica întreaga organizație.

O lentilă psihologică: efectele Pygmalion și Golem

Psihologia educațională oferă două concepte bine cunoscute:

  • Efectul Pygmalion: oamenii care primesc așteptări înalte tind să obțină rezultate mai bune.
  • Efectul Golem: oamenii care simt că nu se așteaptă nimic de la ei tind să performeze mai slab.

În cine investești așteptări îți influențează direct creșterea. Timpul nu trebuie distribuit uniform. De fapt, pentru că așteptările semnalează credința în potențialul cuiva, este rațional să le concentrezi — împreună cu resursele aferente — asupra oamenilor la care vezi deja posibilitatea de creștere.

O lentilă organizațională: randamente în scădere și alocarea resurselor

Dacă împrumutăm un concept din economie, aici se aplică și utilitatea marginală descrescătoare.

  • O oră investită într-un performer puternic se transformă rapid în rezultate semnificative.
  • O oră investită într-un performer slab produce îmbunătățiri mici, cu impact limitat asupra celorlalți.

Așa cum am menționat într-un articol anterior, managementul este actul continuu de a ajusta resurse pentru a atinge un obiectiv. Timpul este una dintre cele mai rare resurse pe care le ai. El trebuie direcționat acolo unde randamentul investiției este cel mai mare.

Cum răspunzi obiecției despre corectitudine

Mulți spun: „Nu este nedrept să abandonezi oamenii care se chinuie?”

Corectitudinea are două forme.

  • Corectitudinea oportunității: toată lumea are acces la învățare și șansa de a-și asuma provocări.
  • Corectitudinea rezultatelor: tuturor li se promite același nivel de creștere.

Organizațiile ar trebui să urmărească prima variantă. Distribuția egală poate părea corectă la suprafață, însă în practică demotivează oamenii care depun cel mai mult efort și ține întreaga organizație pe loc.

Asta nu înseamnă că este acceptabil să privezi pe cineva de oportunități. Baza este ca fiecare membru să aibă o șansă reală să se străduiască și să crească.

Rezumat: concluzia mea

Prin eșecul cu X-san am învățat o lecție dură.

👉 Un manager trebuie să își dedice timpul celor care pot deja performa și să îi ajute să zboare.

  • Performanța urmează o distribuție de tip coadă lungă: câțiva oameni creează o valoare disproporționată și o propagă în jur.
  • Randamentul investiției este clar mai mare pentru performerii de top.
  • Odată ce accelerează, performerii puternici îi trag și pe ceilalți după ei, ceea ce ridică în final și nivelul de bază.

Pentru că managementul este „ansamblul activităților care conduc la atingerea obiectivului”, alocarea resurselor trebuie ancorată nu în bunăvoință, ci în responsabilitatea pentru rezultate.

Pentru un manager nou, să decizi cui să-i acorzi timp poate fi descurajant. Începe prin a alege o persoană care poate livra rezultate vizibile într-un interval scurt. Concentrează-te pe acea persoană ca pe un experiment; experiența îți va oferi dovezi concrete în care să ai încredere.

Încă un punct pe care nu ar trebui să îl înțelegi greșit

Aceasta nu este o poveste despre faptul că X-san ar fi fost incompetent. Cel care a dus lipsă de competență am fost eu, ca manager al lui.

Altă persoană poate că ar fi reușit să-i scoată la iveală creșterea (de fapt, expunerea la performerii de top care au crescut ulterior sub îndrumarea mea părea să îl influențeze). Evaluarea mea despre X-san rămâne doar asta — evaluarea mea. Cu un alt șef sau într-un alt rol ar putea străluci. Nimeni nu poate ști.

Dar atât timp cât eu eram managerul, nu avea sens să continui să pierd timp pe o abordare de coaching care nu producea niciun rezultat. Asta este tot.

Dacă urmează să devii manager, te rog să întipărești acest punct. Din momentul în care începi să privești de sus un subordonat pentru că „nu poate performa”, începi să crezi că ești mai important decât ești de fapt.

Acea cale duce direct la hărțuire, la deformarea caracterului și la multe alte capcane. Un manager doar joacă un rol în micul univers al companiei. Nu uita niciodată asta.

…Și încă ceva. Nu împărtăși acest mod de gândire cu subordonații și nu îl lăsa să transpară în atitudine. Dacă cineva își dă seama că este tratat drept „unul dintre cei capabili”, se poate îngâmfa și poate eșua. Dacă cineva se teme că este văzut drept incapabil, performanța îi poate scădea și mai mult. Tratează această abordare ca pe o politică internă, păstrează corectitudinea și aplic-o în acel cadru.

Întrebări frecvente

Î: Asta înseamnă că îi abandonezi complet pe cei care se chinuie? R: Nu. Oferă-le coaching de bază și șanse reale de a se îmbunătăți. Investiția în oamenii cei mai puternici poate crea chiar și un coaching indirect care îi ajunge pe cei care se chinuie — așa cum s-a întâmplat în cele din urmă pentru mine.

Î: Cei capabili nu cresc oricum dacă îi lași în pace? R: Vor crește. Dar cu ghidare concentrată și oportunități, rata lor de creștere explodează. Să-i lași în pace înseamnă să arunci la gunoi levierul pe care îl ai.

Î: Cum rămâi corect? R: Aplică corectitudinea oportunității. Fă regulile transparente astfel încât oricine să poată ajunge în vârf prin efort și rezultate.

Referințe și lecturi conexe

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom.
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy.