Introducere

În episodul 5 am confirmat că citizen development este un „draft al cerințelor”, nu un sistem de producție. De ce se deformează atunci rolul său inițial și ajunge să producă moșteniri negative pe bandă?

Cauza nu este un defect tehnic. Rădăcina problemei se află în dezalinierea perspectivelor dintre directorat, echipele operaționale, IT și managementul de nivel mediu.

Context: În companiile japoneze există un strat gros de șefi de secție și departament între conducere și teren. Acești manageri sunt evaluați trimestrial sau chiar lunar, ceea ce îi împinge să caute victorii vizibile pe termen scurt—adesea contrare avertismentelor IT despre riscuri pe termen lung. Acest tipar cultural amplifică ruptura discutată aici.

Seria completă

Patru perspective, patru orizonturi

Directorii: cei care ar trebui să privească în depărtare

Directorii ar trebui, în mod ideal, să aibă cea mai lungă perspectivă și să deseneze cum arată organizația peste zece sau o sută de ani. În realitate, presiunea rezultatelor trimestriale și competiția îi împing să se lase cuceriți de mirajul câștigurilor rapide. RPA-ul și citizen development-ul le promit efect imediat și „ceva vizibil”, așa că dau prioritate vitezei și aprobă planuri de tipul „implementăm și folosim pe loc”, sacrificând guvernanța.

Echipele din linia întâi: dacă funcționează astăzi, este suficient

Echipele operaționale sunt înghițite de urgențele zilnice. Dacă o soluție le reduce munca de mâine, este suficient; întrebările despre cum va fi întreținută pe termen lung rămân în afara discuției. Un flux construit cu no-code sau un Excel augmentat este „drept” atâta timp cât va funcționa și mâine.

Departamentul IT: vorbește despre termenul lung, dar nu ține pasul

Paradoxal, grupul care vorbește cel mai des despre riscul pe termen lung nu este conducerea, ci IT-ul. IT avertizează privind securitatea, arhitectura și operarea sustenabilă.

Dar IT are propriile slăbiciuni. Resursele sunt cronic insuficiente, iar spectrul de competențe se lărgește mai repede decât poate fi acoperit. Poate formula avertismente pe termen lung, însă nu are întotdeauna capacitatea de a livra la viteza cerută de business, ceea ce face ca vocea sa să fie minimalizată.

Managementul de nivel mediu: din tampon devine amplificator al riscului

Managementul de nivel mediu ar trebui să medieze între conducere și teren. În practică, indicatorii concentrați pe „rezultatul acestui trimestru” îi împing să devină complici ai cursei pentru câștiguri rapide, în loc să apere guvernanța alături de IT. Această alunecare din „victimă prinsă la mijloc” în „multiplicator al moștenirii negative” este cea mai periculoasă.

Cum produce dezalinierea eșecuri structurale

  • Directorii se liniștesc când văd „ceva ce se mișcă” și uită de termenul lung.
  • Echipele din linia întâi exploatează instrumentul pentru că „este util acum”.
  • IT strigă „pe termen lung se va prăbuși”, dar îi lipsesc resursele, iar vocea nu ajunge la decidenți.
  • Managementul de nivel mediu prioritizează „indicatorii trimestrului” și abandonează rolul de mediator.

Această nepotrivire face ca citizen development să strălucească un moment și apoi să alunece rapid către moștenire negativă. Istoria lui Kami Excel este, în fond, reeditarea acestei probleme structurale numite „dezaliniere de perspectivă”.

Guvernanța înseamnă alinierea perspectivelor

Nu este suficient să stabilim „reguli tehnice” sau „ce platformă alegem”. Esența guvernanței este să integrăm perspectivele care operează pe orizonturi diferite.

  • Directorii au nevoie de indicatori care arată echilibrul între câștigurile rapide și protecția pe termen lung.
  • Echipele operaționale au nevoie de mecanisme care păstrează viteza fără să dărâme barierele de siguranță.
  • IT trebuie să ofere nu doar avertismente, ci și căi concrete de implementare.
  • Managementul de nivel mediu trebuie să reziste tentației rezultatelor imediate și să funcționeze ca adevărat coordonator.

Citizen development este o schiță. O schiță are valoare doar dacă există un flux prin care ajunge la „copia curată”. Acea copiere este garantată tocmai de alinierea perspectivelor—adică de guvernanță.

Concluzii

Viitorul citizen development nu va fi decis de platforme sau de AI, ci de structura decizională a organizației. Dacă lăsăm dezalinierea nerezolvată, vom repeta saga lui Kami Excel. Dacă sincronizăm cele patru perspective și construim mecanismul care duce schița către versiunea finală, citizen development poate deveni o armă pentru viitor.

În continuare (final): Moștenirea se naște continuu, dar poate fi îmblânzită──viziune de viitor pentru citizen development 7/7