Introdução — existe resposta para o dilema clássico?

“O chefe deve dedicar tempo para elevar ainda mais quem já entrega, ou gastar energia com quem não acompanha?”

Qualquer gerente estreante que recebeu a primeira equipe já deve ter se atormentado com essa pergunta. Soa bonito dizer que a educação precisa ser igualitária e que levantar a base é a solução ideal. Mas, no contato diário com pessoas de verdade, esse ideal é colocado à prova sem piedade.

A partir de uma experiência desastrosa, cheguei à minha conclusão: é preciso investir tempo em quem já entrega.

Relato de fracasso — um ano gasto com o Sr. X

Comecemos com uma história antiga. Quando me tornei gerente pela primeira vez, tinha dez pessoas na equipe — e entre elas havia um membro problemático famoso na empresa. Chamemos de Sr. X.

O comportamento dele era um desfile de questões.

  • Dormia em qualquer lugar. Se fosse chamado a atenção, reagia com agressividade. (Foi até encaminhado a um médico de tão grave que era a situação, mas não apareceu nenhuma anomalia.)
  • Não escutava os outros.
  • Cometia erros demais.
  • Tinha um orgulho enorme e, ao receber feedback, imediatamente emburrava e fechava a cara.

Todos os chefes anteriores haviam desistido. Eu, porém, acreditei que se conseguisse transformar Sr. X em força produtiva, a equipe inteira se elevaria. Passei mais da metade do meu tempo de gestão com ele durante um ano: expliquei por que cochilar em serviço era um problema, investiguei junto com ele a origem dos erros, tentei converter cada conversa em ações concretas, sem cair na simples bronca moral.

O resultado? Nada mudou. Talvez só ele saiba o que se passava em sua cabeça, mas da minha perspectiva foi totalmente em vão.

Claro, este é um caso extremo. Não significa que todo profissional de baixo desempenho seja irrecuperável. Há pessoas com potencial que reagem bem quando recebem oportunidades adequadas.

Mesmo assim, o tempo que dediquei ao Sr. X foi praticamente desperdiçado durante o período em que fui seu gestor direto. Olhando para trás, gastar tanto esforço em um dos dez membros provavelmente soava injusto para os demais e pode ter corroído o moral do time.

Ao me fixar em salvar uma pessoa, acabei retirando oportunidades de crescimento das outras nove. Eu era como alguém despejando água em um balde furado.

Virada de 180 graus — investir nos talentos

Depois disso, mudei radicalmente de abordagem. Direcionei a maior parte do meu tempo para alguns membros promissores.

Sim, quem tem potencial cresce até se for deixado de lado.

Mas, ao ensinar frameworks de negócios, quando aplicá-los, como lidar com clientes e quais limites são inegociáveis, vi a velocidade de crescimento disparar diante dos meus olhos.

E não parou aí. Essas pessoas passaram a influenciar os demais — inclusive aqueles que eu não tinha conseguido ajudar. O próprio Sr. X, estimulado pelo avanço ao redor, parecia melhorar mais do que na época em que eu o treinava diretamente.

O aprendizado é claro: fortalecer quem já entrega é o atalho mais rápido para desenvolver todo o time.

Perspectiva da psicologia — efeito Pigmaleão e efeito Golem

A psicologia educacional traz dois conceitos famosos.

  • Efeito Pigmaleão: quando alguém recebe altas expectativas, tende a apresentar mais resultados.
  • Efeito Golem: quando a pessoa sente que não se espera nada dela, o desempenho cai.

Em outras palavras, quem recebe atenção e expectativas cresce mais. Distribuir tempo de forma perfeitamente igualitária não é a melhor resposta. Pelo contrário: concentrar expectativas e recursos nas pessoas com maior margem de crescimento é racional para a organização.

Perspectiva organizacional — utilidade marginal decrescente e alocação de recursos

Emprestando um conceito da economia, também aqui vemos a utilidade marginal decrescente.

  • Uma hora investida em um top performer quase sempre gera resultados rápidos e impactantes.
  • A mesma hora aplicada em alguém de baixo desempenho tende a produzir poucos avanços e pouco efeito cascata sobre o restante da equipe.

Como já discuti em outro artigo, fazer gestão é ajustar continuamente recursos para alcançar um objetivo. Portanto, o recurso mais escasso — o tempo — deve ser concentrado onde a eficiência de investimento é maior.

Como responder às críticas sobre justiça?

Sempre haverá quem diga que “abandonar quem não entrega” é injusto.

Mas justiça pode significar duas coisas:

  • Justiça de oportunidade: todos têm acesso a aprender e tentar.
  • Justiça de resultados: garantir que todo mundo evolua na mesma velocidade.

O que a organização deve perseguir é a primeira. Distribuir tudo de forma perfeitamente igual parece justo, mas acaba drenando a motivação de quem se esforça e trava o coletivo.

※ Isso não significa legitimar a retirada de oportunidades. Garantir que qualquer membro tenha chance de se dedicar e crescer é condição indispensável.

Conclusão — a minha resposta

Aprendi com o fiasco do Sr. X. 👉 Gestores devem dedicar tempo a quem tem capacidade de entregar.

  • Os resultados têm distribuição de cauda longa: uma minoria gera enorme valor e espalha impacto.
  • A eficiência do investimento é claramente maior nos high performers.
  • Ao crescer, os talentos puxam o restante e elevam o todo.

Se gestão é “tudo o que fazemos para alcançar objetivos”, precisamos alocar recursos com base na responsabilidade por resultados, não apenas na boa vontade. Para quem está começando na chefia, decidir “a quem dedicar tempo” pode ser assustador. Nesse caso, escolha uma pessoa com perspectiva de gerar resultados no curto prazo e faça o experimento de investir intensamente nela para sentir o efeito na prática.

Um alerta para evitar mal-entendidos

Isso significa que o Sr. X era incapaz? É aqui que um gerente precisa se policiar: Sr. X não era incapaz. Quem falhou fui eu como gestor.

Outra pessoa talvez tivesse conseguido ajudá-lo a crescer (aliás, dava para notar que ele se inspirava nos colegas que deslancharam).

E nem mesmo a avaliação sobre o Sr. X é universal — é apenas a minha. Com outro chefe ou em outro trabalho, talvez brilhasse. Ninguém pode afirmar o contrário. O ponto é que, enquanto eu era o gestor, investir tempo em algo que não trazia efeito — no caso, treiná-lo — era um desperdício.

Quem for assumir uma equipe precisa gravar isso na mente. Se você começar a olhar o membro com dificuldade “de cima para baixo”, achando que ficou superior, abre a porta para assédio e distorções de caráter. Lembre-se: ser gerente é apenas um papel dentro do microcosmo chamado empresa — não confunda isso com grandeza pessoal.

…E mais uma coisa importante: não saia dizendo esse tipo de coisa aos subordinados, nem deixe transparecer na atitude. Quem percebe que está no grupo dos “talentos” pode subir nas tamancas e se perder; quem achar que foi colocado no grupo dos “fracos” pode ter a performance destruída. Como política oficial ou regra explícita, isso seria um desastre.

Um gerente precisa sustentar essa convicção internamente, garantir a justiça de oportunidades e aplicar a estratégia dentro desse limite.

FAQ

P: Devemos simplesmente descartar quem não entrega? R: Não. É preciso oferecer orientação mínima e oportunidades de melhoria. Investir em quem entrega pode, inclusive, gerar resultados indiretos para quem tem dificuldade.

P: Quem já é bom não cresce sozinho? R: Cresce. Mas, com orientação e oportunidades adequadas, o ritmo dispara. Abandoná-los é desperdiçar alavancagem.

P: Como manter a justiça? R: Fazendo valer a “justiça de oportunidade”. Deixe claro que qualquer pessoa pode chegar ao topo por esforço e resultado.

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Estudo clássico sobre o efeito Pigmaleão)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Como as expectativas moldam o comportamento)