들어가며──고전적 딜레마에 답이 있는가

“상사는 실력이 뛰어난 부하에게 시간을 집중해 더 성장시켜야 할까, 아니면 성과가 낮은 부하에게 시간을 들여 끌어올려야 할까?”

처음 부하를 맡은 관리자는 누구나 이 질문 앞에서 망설인다. 교육은 평등해야 한다, 조직 전체를 끌어올리는 것이 최선이다──이상은 분명 매력적이다. 그러나 현장에서 사람을 마주하면 그 이상은 무자비하게 시험대에 오른다.

나 역시 실제 실패를 겪으며 이 질문에 대한 자신의 결론을 얻었다. **“유능한 사람에게 시간을 써서 성장시켜야 한다”**는 것이다.

실패담──X씨에게 쏟아부은 1년

첫 매니저 직을 맡았을 때의 이야기다. 10명으로 구성된 팀에 회사에서도 악명이 자자한 문제 부하가 있었다. 가명으로 X씨라고 부르자.

그의 행동은 정말이지 문제 투성이었다.

  • 장소를 가리지 않고 수시로 졸았다. 주의를 주면 되레 역정을 냈다. (너무 심해 한 번 병원 진료까지 받게 했지만 특별한 이상은 없다는 진단이었다.)
  • 남의 말을 듣지 않는다.
  • 실수가 잦다.
  • 자존심만 높아 지적을 받으면 노골적으로 삐친 태도를 드러낸다.

이전 상사들은 모두 손을 들고 포기했던 인물이었다. 그럼에도 나는 “이 X씨를 전력화할 수 있다면 팀 전체가 한 단계 올라설 것”이라고 믿었다. 그래서 1년 동안 지도 시간의 절반 이상을 그에게 쏟았다. 졸음이 왜 문제인지 차근차근 설명하고, 실수의 원인을 함께 찾아보며, 단순한 정신론이 아니라 구체적 행동으로 연결되도록 대화를 거듭했다.

결과는──아무 변화도 없었다. 속마음은 당사자에게만 알겠지만, 내 눈에는 귀담아듣지 않는 모습 그대로였다. 물론 모든 저성과자가 이렇게 변하지 않는다는 뜻은 아니다. 잠재력을 가진 사람이 적절한 기회를 얻으면 충분히 달라지기도 한다.

그러나 적어도 내가 그의 직속 상사였던 기간 동안 X씨에게 투입한 시간은 거의 헛수고였다. 지금 돌아보면 팀원 10명 가운데 한 사람에게 이토록 많은 시간을 쓰는 모습은 다른 구성원에게 불공평해 보였을 것이고, 팀 사기를 깎았을지도 모른다.

한 사람을 구하겠다는 집착 때문에 나머지 9명의 성장 기회를 빼앗고 있었다──그때의 나는 구멍 난 양동이에 물을 퍼붓는 사람과 다름없었다.

딜레마를 풀어 본 결론

이 실패 끝에 내린 결론은 명확하다.

  1. 시간이 한정된 이상, 투자 대비 효과가 가장 큰 곳에 자원을 넣어야 한다.
  2. 팀 전체의 생산성과 사기를 지키려면, 성장 잠재력이 높은 인재를 우선적으로 성장시켜야 한다.
  3. 저성과자를 돕지 말라는 뜻이 아니라, 팀의 균형이 무너지지 않는 범위에서 접근 방식을 바꿔야 한다.

팀 전체가 평균 이하의 실력이라면 이야기가 달라진다. 그러나 대부분의 조직은 역량 격차가 존재하고, 상사가 쓸 수 있는 시간은 제한적이다. 그렇다면 기여도가 높은 인재에게 더 많은 기회를 주는 것이 조직 전체의 성과 책임에 부합한다.

유능한 사람에게 집중해야 하는 이유

1. 기회 비용의 관점

유능한 부하는 같은 시간 안에 더 큰 성과를 낸다. 추가 투자로 중요한 프로젝트를 맡길 수 있고, 팀 성과를 한층 끌어올린다. 반대로 개선 가능성이 낮은 저성과자에게 과도한 시간을 쓰면 그만큼의 기회 비용이 발생한다.

2. 팀 사기 유지

상사가 문제 부하에게만 매달리면 다른 구성원은 “열심히 해도 주목받지 못한다”고 느낀다. 이는 우수한 인재의 동기 저하로 이어지고, 결국 퇴사나 정체를 불러온다. 반대로 뛰어난 멤버에게 적절한 지원과 도전을 제공하면 “성과를 내면 인정받는다”는 신호가 되어 팀 전체의 몰입도가 높아진다.

3. 조직 전체의 성장

상위 2~3명이 만들어 내는 성과는 조직의 기반을 지탱한다. 그들이 성장하면 더 큰 책임을 맡아 주고, 지식과 노하우를 전파하며, 후배를 이끌 여유도 생긴다. 이것이 팀 전체를 건강하게 만드는 선순환이다.

그렇다면 저성과자는 방치해도 되는가?

그럴 수는 없다. 다만 접근법은 다음 세 가지에 초점을 맞춰야 한다.

  1. 기대와 역할을 명확히 정의한다. 어떤 산출물을 언제까지 기대하는지 구체적으로 전달하고 합의한다.
  2. 기본 스킬과 습관을 정비할 수 있도록 지원한다. 상사가 직접 모든 일을 대신하기보다, 업무 프로세스와 습관을 갖추도록 구조를 마련한다.
  3. 개선 기미가 보이지 않으면 배치 전환이나 담당 변경을 검토한다. 팀 전체를 위험에 빠뜨릴 정도로 집착해서는 안 된다.

즉 저성과자를 방치하는 것이 아니라, 조직 전체에 도움이 되는 자리와 방법을 찾는다는 관점이 중요하다. 다만 그 과정이 팀 리소스를 잠식할 정도로 커진다면 본말이 전도된다.

현장의 현실을 직시하라

어떤 조직은 “모든 부하를 똑같이 키워라”라는 구호를 내세운다. 그러나 현실에서 시간과 자원은 항상 부족하다. 상사가 선택과 집중을 하지 않으면 결국 아무도 살릴 수 없다.

이 사실을 외면한 채 “모두를 똑같이 육성하겠다”는 미사여구를 붙잡고 있으면, 실제로는 “누구도 성장시키지 못하는 관리자”가 된다. 나 역시 한때는 그런 착각 속에 있었다.

결론──성장하는 사람에게 투자하라

  • 시간과 에너지는 유한하다.
  • 팀 전체의 성과 책임을 생각하면, 성장 잠재력이 높은 인재를 우선 지원해야 한다.
  • 저성과자 대응은 제도와 역할 정리로 뒷받침하되, 지나친 집착은 팀 전체를 무너뜨린다.

1년을 허비한 실패담을 교훈 삼아 말하건대, 성장하는 사람에게 투자하는 편이 압도적으로 합리적이다. 그들이 성장해야 조직이 앞으로 나아간다.

그렇다고 차가운 인간이 되라는 뜻은 아니다. 다만 상사라는 역할은 개인 감정이 아니라 조직 전체의 성과를 짊어지는 자리다. 냉정한 선택이야말로 부하에게도, 팀에게도, 자신의 커리어에도 책임 있는 태도다.