서문

5회에서는 시민 개발이 “본판 시스템”이 아니라 “요구 정의의 초안”임을 확인했다. 그렇다면 왜 본래의 역할이 비틀어져 부정적 유산을 양산할까.

답은 기술적 결함이 아니다. 근본 원인은 **경영진·현장·IT 부서, 그리고 중간관리자의 ‘관점의 어긋남’**에 있다.

시리즈 전체

네 집단의 서로 다른 관점

경영진: 본래는 장기를 말해야 하는 존재

경영진은 원래 가장 장기적인 시선을 지니고 10년, 100년 뒤 조직의 모습을 그려야 한다. 하지만 현실에서는 주주와 시장의 압박을 받으며 단기 성과의 환상에 사로잡히기 쉽다. RPA나 시민 개발의 “즉효성”과 “가시화”에 매료되어 거버넌스보다 속도를 우선하고 “어쨌든 도입하라”는 결정을 내려 버린다.

현장: 당장 쓸 수 있으면 정의

현장은 매일 업무에 쫓긴다. 눈앞의 효율화와 자동화가 되면 그것으로 충분하고 “장기적으로 어떻게 보전할까”는 관심 밖이다. 노코드 툴이나 Excel을 확장해 만든 시스템이 내일도 돌아간다면 그것이 곧 정의다.

IT 부서: 장기를 말하지만 따라잡지 못한다

역설적으로 기술 측면에서 장기 리스크를 지적하는 쪽은 경영진이 아니라 IT 부서가 되기 쉽다. 보안·아키텍처·운영의 지속 가능성 측면에서 “이대로면 무너진다”고 경고하는 쪽은 대체로 IT 부서다.

그러나 IT 부서에도 약점이 있다. 인력은 만성적으로 부족하고, 요구되는 기술 스택은 다양해져 따라가기 힘들다. 즉 “장기적으로 말할 수는 있지만 비즈니스 속도에 맞춰 구현할 힘이 부족하다.” 그 결과 “말만 하는 조직”으로 취급되어 목소리가 닿지 않는다.

중간관리자: 끼인 존재이자 가해자

중간관리자는 경영진과 현장 사이에서 조정해야 할 위치다. 하지만 실제로는 “이번 분기의 성과를 보여라”는 압박에 기울어, IT 부서와 손잡고 거버넌스를 지켜야 할 위치가 오히려 단기 편중을 부추기는 경우가 많다. 이 층위가 “끼인 희생자”에서 “부정적 유산 증폭자”로 떨어지는 구조가 가장 위험하다.

관점의 어긋남이 낳는 구조적 실패

  • 경영진은 “움직이는 그림”에 안도하고 장기를 잊는다.
  • 현장은 “편하니까”라는 이유로 적극 활용한다.
  • IT 부서는 “장기적으로 파산한다”고 외치지만 실행력 부족 탓에 목소리가 묻힌다.
  • 중간관리자는 “이번 분기 성과”를 앞세워 조정을 포기한다.

이 네 집단의 미스매치가 시민 개발을 잠시 빛나게 한 뒤 빠르게 부정적 유산으로 추락시킨다. 카미 엑셀이 걸어온 역사 역시 “관점의 어긋남”이라는 보편적 구조 문제의 재연이었다.

거버넌스란 “관점의 통합”

정말 필요한 것은 “기술적 규칙”이나 “도구 선정”만이 아니다. 서로 다른 시간축을 가진 네 집단의 관점을 통합하는 것이 바로 거버넌스의 본질이다.

  • 경영진에게는 “단기 성과와 장기 보전을 동시에 보여 주는 지표”가 필요하다.
  • 현장에게는 “즉효성을 해치지 않고 규칙을 지킬 수 있는 구조”가 필요하다.
  • IT 부서에게는 “경고에 그치지 않고 현실적으로 구현까지 책임지는 역량”이 필요하다.
  • 중간관리자에게는 “단기 유혹을 뿌리치고 조정자로 기능할 책임”이 필요하다.

시민 개발은 초안이다. 초안이 가치 있는 것은 그것을 정식 구현으로 넘겨줄 체계가 있을 때뿐이다. 그 정식을 보장하는 것이 곧 관점의 통합, 즉 거버넌스다.

맺음말

시민 개발의 미래를 좌우하는 것은 플랫폼도 AI도 아닌 조직의 의사결정 구조다. 관점의 어긋남을 방치하면 카미 엑셀과 같은 궤적을 반복한다. 그러나 네 집단의 관점을 통합하고 초안을 정식 구현으로 넘기는 체계를 구축하면 시민 개발은 미래의 무기가 될 수 있다.

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