Bevezetés: Van-e megoldás erre az örök dilemmára?

„Egy vezető töltse az idejét a csúcsteljesítők még tovább nyújtásával, vagy inkább azokkal foglalkozzon, akik küszködnek?”

Aki először kapott irányítása alá embereket, szinte biztosan találkozott ezzel a kérdéssel. Az elvek szépen hangzanak: az oktatás legyen egyenlő, az alapok megerősítése a legjobb stratégia. Amint viszont kilépsz a terepre, és valós emberekkel dolgozol, ezek az eszmék kíméletlenül próbára lesznek téve.

Saját kudarcaim kényszerítettek rá, hogy megtaláljam a válaszomat: az időmet azoknak kell adnom, akik már most képesek teljesíteni.

Kudarc-történet: Egy teljes év „X úrra” pazarolva

Egy régi történettel kezdem. Első vezetői megbízatásomkor tízfős csapatom volt, és egy hírhedt gyengén teljesítő—nevezzük X úrnak (a tisztelet jeleként használom a japán -san megszólítást, hogy névtelen maradjon, de ne legyen bántó).

A viselkedése minden fronton problémás volt.

  • Bárhol és bármikor elszundított, és támadóvá vált, ha figyelmeztettük. (Egyszer orvoshoz is elküldtük, olyan súlyos volt, de semmit sem találtak.)
  • Nem figyelt oda.
  • Rengeteg hibát követett el.
  • Az egója az egekben járt; ha kijavítottuk, látványosan megsértődött.

Minden korábbi vezetője feladta. Én viszont hittem benne, hogy ha valahogy hozzájáruló munkatárssá tudom formálni X urat, az egész csapat szintet lép. Egy teljes éven át a coaching-időm több mint felét rá fordítottam—elmagyaráztam, miért gond, ha valaki munka közben alszik, feltártam a hibák gyökérokait, és az általános biztatást konkrét viselkedésekre fordítottam le, amelyeket átvehetett. Komolyan beszéltem vele, és keményen dolgoztam mellette.

Az eredmény? Semmi sem változott. Hogy belül mi zajlott, azt csak ő tudhatja, de számomra olyan volt, mintha egy téglafalhoz beszélnék.

Persze ez szélsőséges eset volt. Nem állítom, hogy minden gyengén teljesítő reménytelen. Megfelelő lehetőségekkel a rejtett potenciálú emberek drámaian tudnak változni.

Mindez azonban nem változtat azon, hogy X úrral töltött időm szinte teljesen kárba veszett abban az időszakban, amikor közvetlenül irányítottam. Utólag visszanézve valószínűleg igazságtalannak tűnt a többiek szemében, hogy egy tízfős csapatból egyetlen emberre fordítottam ennyi órát, és még a morált is rombolhatta.

Annyira rá voltam pörögve arra, hogy megmentsek egy beosztottat, hogy kilenc másikat fosztottam meg a fejlődési lehetőségektől. Úgy viselkedtem, mint aki szivárgó vödröt tölt folyamatosan vízzel.

180 fokos fordulat: a képesekbe fektetett bizalom

Ezt követően teljesen irányt váltottam. Coaching-időm döntő részét néhány ígéretes tagra összpontosítottam.

Igen, akikben van potenciál, azok maguktól is fejlődnek. De amikor megtanítottam nekik az üzleti keretrendszereket, azt, hogy mikor vessék be őket, hogyan gondolkodjanak ügyféltalálkozókon, és hol vannak az átléphetetlen határok, a fejlődésük szemmel láthatóan felgyorsult.

Még többet adott, hogy idővel hatni kezdtek azokra, akikkel korábban kudarcot vallottam. Még X úr is fejlődött valamelyest ahhoz képest, amikor közvetlenül én próbáltam őt terelgetni; a körülötte szárnyalók lendülete húzta magával.

A levont tanulság pofonegyszerű: a már bizonyított teljesítők nyújtása a leggyorsabb út az egész szervezet felemeléséhez.

Pszichológiai nézőpont: Pügmalión- és Gólem-hatás

A neveléslélektan két ismert fogalmat kínál:

  • Pügmalión-hatás: akiket magas elvárások érnek, hajlamosak jobb eredményeket elérni.
  • Gólem-hatás: akiken érződik, hogy semmit sem várnak tőlük, gyengébben teljesítenek.

Akibe az elvárásaidat fekteted, annak a növekedését befolyásolod közvetlenül. Az idődnek nem kell egyenlően oszlania. Sőt, mivel az elvárás arról árulkodik, hogy hiszel valaki potenciáljában, racionális ezeket az erőforrásokkal együtt olyanokra összpontosítani, akiknél már most látszik a növekedés.

Szervezeti nézőpont: csökkenő hozadék és erőforrás-allokáció

A közgazdaságtanból kölcsönzött fogalom, a csökkenő határhaszon itt is működik.

  • Egy óra, amelyet csúcsteljesítőre fordítasz, gyorsan kézzelfogható eredménnyé válik.
  • Egy óra, amelyet gyengén teljesítőre szánsz, szerény javulást hoz, kevés tovagyűrűző hatással.

Ahogy korábban írtam, a menedzsment nem más, mint a források folyamatos igazítása a cél elérése érdekében. Az időd az egyik legszűkösebb erőforrásod. Oda kell kerülnie, ahol a befektetés hozama a legmagasabb.

Hogyan válaszolok az igazságosságot firtató kritikára?

Gyakran hangzik el: „Nem igazságtalan cserbenhagyni azokat, akik küszködnek?”

Az igazságosságnak két formája van.

  • Esélyegyenlőség: mindenki hozzáférhet a tanuláshoz és lehetőséget kap kihívásokra.
  • Eredményegyenlőség: mindenkinek ugyanakkora fejlődést garantálunk.

A szervezeteknek az előbbire kell törekedniük. Az egyenlő elosztás felszínesen igazságosnak tűnhet, de a gyakorlatban elfojtja a legjobban igyekvők motivációját, és az egész szervezetet stagnálásra ítéli.

Ez nem jelenti azt, hogy bárkitől el lehet venni a lehetőségeket. Az alap, hogy minden tagnak valódi esélye legyen erőfeszítést tenni és fejlődni.

Összegzés: az én következtetésem

X úrral elszenvedett kudarcom kemény leckét adott.

👉 Egy vezetőnek az idejét azokra kell fordítania, akik már képesek teljesíteni, és segíteni kell őket a szárnyalásban.

  • A teljesítmény hosszú farok eloszlást követ: néhány ember aránytalan értéket teremt, és ezt kisugározza.
  • A befektetés megtérülése a csúcsteljesítőknél látványosan magasabb.
  • Ha felgyorsulnak, a húzóemberek magukkal rántják a többieket, és ezzel az alsó szint is emelkedik.

Mivel a menedzsment „minden tevékenység, ami a cél eléréséhez vezet”, az erőforrások kiosztását nem jóindulat, hanem az eredményekért viselt felelősség kell, hogy vezesse.

Egy kezdő vezetőnek ijesztő lehet eldönteni, kire szánja az idejét. Kezdd azzal, hogy kiválasztasz egy olyan embert, aki rövid időn belül látványos eredményt tud hozni. Koncentrálj rá kísérletként; a tapasztalat kézzelfogható bizonyítékot ad ahhoz, hogy bízz ebben a megközelítésben.

Egy félreértés, amit mindenképp kerülni kell

Ez nem arról szól, hogy X úr alkalmatlan lett volna. Az volt alkalmatlan, hogy én voltam a vezetője.

Lehet, hogy valaki más képes lett volna kihozni belőle a fejlődést (valójában az a lendület, amelyet később a kezem alatt megerősödött csúcsteljesítők adtak, rá is hatott). Az én értékelésem csak az enyém. Más főnök alatt vagy más szerepben tündökölhetett volna. Nem tudhatjuk.

Amíg viszont én voltam a vezetője, nem volt értelme olyan coachingot erőltetni, amely nem hozott eredményt. Erről ennyi.

Ha épp vezetővé készülsz, vésd ezt az agyadba. Abban a pillanatban, amikor lenézel egy beosztottat, mert azt hiszed, „nem képes teljesíteni”, elkezded azt hinni, hogy fontosabb vagy a kelleténél.

Ez az út közvetlenül a zaklatáshoz, torz személyiséghez és sok egyéb csapdához vezet. A vezető csak egy szerepet játszik egy cég apró világában. Soha ne feledd.

…És még valami. Ne oszd meg ezt a gondolatmenetet a beosztottaiddal, és ne is engedd, hogy a viselkedésedben látszódjon. Ha valaki rájön, hogy „az egyik ügyesnek” tartják, könnyen elszállhat és megbukhat. Ha valaki attól retteg, hogy alkalmatlannak látják, még tovább romolhat a teljesítménye. Tartsd ezt belső irányelvként, őrizd meg az esélyegyenlőséget, és ezen a kereten belül alkalmazd.

GYIK

K: Ez azt jelenti, hogy teljesen magukra hagyod a küszködőket? V: Nem. Adj nekik alap coachingot és valós lehetőségeket a javulásra. Ha a legerősebb emberekbe fektetsz, az közvetett coachingot is generálhat a küszködők felé—ahogy nálam is történt.

K: A tehetségesek nem fejlődnek maguktól is? V: De igen. De fókuszált iránymutatással és lehetőségekkel a növekedésük üteme drámaian felgyorsul. Ha békén hagyod őket, a tőkeáttételt dobod ki az ablakon.

K: Hogyan maradsz igazságos? V: Vezesd be az esélyegyenlőséget. Tedd átláthatóvá a szabályokat, hogy bárki feljuthasson a csúcsra erőfeszítéssel és eredményekkel.

Hivatkozások és ajánlott irodalom

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom.
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy.