अधीनस्थों को विकसित करने का द्वंद्व── क्या सर्वश्रेष्ठ पर निवेश करें या संघर्षरत को ऊपर उठाएँ?
प्रस्तावना── क्या इस क्लासिक द्वंद्व का उत्तर है
“क्या प्रबंधक को समय सर्वश्रेष्ठ सदस्यों पर लगाकर उन्हें और आगे बढ़ाना चाहिए, या संघर्षरत सदस्यों को सुधारने में लगना चाहिए?”
पहली बार अधीनस्थों का नेतृत्व करने वाले प्रबंधक ने शायद यह प्रश्न अवश्य सोचा होगा। आदर्श सुनने में मधुर हैं—शिक्षा समान होनी चाहिए, संगठन का आधार मज़बूत करना ही सर्वोत्तम है। लेकिन जब वास्तविक लोगों के साथ काम करते हैं, तो यही आदर्श कठोर परीक्षण से गुजरते हैं।
मेरी अपनी असफलताओं ने मुझे यह उत्तर खोजने पर मजबूर किया: “समय उसी पर खर्च करो जो पहले से प्रदर्शन कर रहा है।”
असफलता की कहानी── X-सान पर बिताया एक साल
एक पुरानी कहानी से शुरुआत करता हूँ। जब मैं पहली बार प्रबंधक बना, दस सदस्यीय टीम में एक ऐसा व्यक्ति था जिसे कंपनी में “समस्याग्रस्त” माना जाता था। उसे हम X-सान कहेंगे।
उसके व्यवहार में कई दिक्कतें थीं।
- वह जगह-जगह झपकी लेता, और टोका जाए तो उल्टा झल्ला उठता। (मामला बहुत गंभीर था, इसलिए हमने उसे चिकित्सक के पास भी भेजा लेकिन विशेष समस्या नहीं मिली।)
- वह बात नहीं सुनता।
- उसकी त्रुटियाँ लगातार होतीं।
- उसे अपने अहं पर अजीब गर्व था, और जब भी कोई सुधार बताता तो वह खुलकर नाराज़गी दिखाता।
पहले के सभी प्रबंधक हार मान चुके थे। फिर भी मैंने सोचा, “अगर इस X-सान को मैं उपयोगी बना पाया तो टीम का स्तर ऊपर उठेगा।” एक साल तक मैंने अपनी कोचिंग का आधे से ज़्यादा समय उसी को दिया—नींद में काम करने की समस्या समझाना, गलतियों के कारण साथ बैठकर खोज निकालना, केवल उत्साहवर्धन नहीं बल्कि ठोस व्यवहार में उतारना।
नतीजा? कुछ भी नहीं बदला। असलियत वही जानता होगा, पर मेरी नज़र में बात दीवार से टकराने जैसी थी।
यह उदाहरण चरम है। इसका मतलब यह नहीं कि हर निम्न प्रदर्शनकर्ता सुधर नहीं सकता। उचित मौके दिए जाएँ तो लोग बदल सकते हैं।
फिर भी X-सान पर लगाया गया समय, कम-से-कम जब तक मैं उसका प्रत्यक्ष प्रबंधक रहा, लगभग व्यर्थ गया। अब सोचता हूँ तो लगता है कि दस लोगों की टीम में एक व्यक्ति पर इतनी ऊर्जा खर्च करना दूसरों को अनुचित लगा होगा और शायद टीम का मनोबल भी गिरा होगा।
एक व्यक्ति को बचाने की जिद में मैं बाकी नौ लोगों के विकास के अवसर छीन रहा था—मेरी हालत छेद वाले बाल्टी में लगातार पानी डालते व्यक्ति जैसी थी।
180 डिग्री का मोड़── सक्षम लोगों में निवेश
उसके बाद मैंने अपना दृष्टिकोण पूरी तरह बदल दिया। मैंने संभावनाशील कुछ सदस्यों पर अपना अधिकतर समय केंद्रित किया।
हाँ, जो सक्षम होते हैं वे बिना हस्तक्षेप के भी बढ़ते हैं। लेकिन जब मैंने उन्हें व्यवसाय फ्रेमवर्क, उनके उपयोग का संदर्भ, ग्राहक संवाद के सिद्धांत और गैर-समझौता योग्य सीमाएँ सिखाईं तो उनके विकास की गति आँखों के सामने दोगुनी हो गई।
इतना ही नहीं, वे धीरे-धीरे उन सदस्यों को भी प्रभावित करने लगे जिन्हें मैं नहीं संभाल पाया था। X-सान तक भी, सीधे मार्गदर्शन के दिनों की तुलना में, आसपास के विकास से प्रेरित होकर थोड़ा सुधरता हुआ लगने लगा।
इस अनुभव से मेरा निष्कर्ष साफ हो गया: जो पहले से प्रदर्शन कर रहे हैं, उन्हें आगे बढ़ाना ही पूरे संगठन को उठाने का सबसे तेज़ रास्ता है।
मनोविज्ञान का दृष्टिकोण── पिग्मेलियन और गोलेम प्रभाव
शिक्षा मनोविज्ञान के दो प्रसिद्ध सिद्धांत यहाँ उपयोगी हैं।
- पिग्मेलियन प्रभाव: जिनसे ऊँची अपेक्षा रखी जाती है, वे बेहतर परिणाम देने की प्रवृत्ति रखते हैं।
- गोलेम प्रभाव: जिन्हें लगता है कि उनसे उम्मीद नहीं की जा रही, उनका प्रदर्शन गिरता जाता है।
अर्थात आप किस पर कितना भरोसा जताते हैं, यह सीधे उनकी वृद्धि से जुड़ा है। समय सभी में बराबर बांटना जरूरी नहीं। अपेक्षा का अर्थ ही है—जहाँ वृद्धि दिख रही हो, वहाँ संसाधन और ध्यान केंद्रित करना संगठन के लिए तर्कसंगत है।
संगठन सिद्धांत का दृष्टिकोण── सीमांत उपयोगिता और संसाधन आवंटन
अर्थशास्त्र की भाषा में कहें तो सीमांत उपयोगिता में कमी यहाँ भी लागू होती है।
- उच्च प्रदर्शनकर्ता पर लगाया गया एक घंटा जल्दी ही बड़े परिणाम में बदलता है।
- कम प्रदर्शनकर्ता पर लगाया गया वही समय छोटे सुधार लाता है और टीम पर असर भी सीमित रहता है।
एक पिछले लेख में मैंने कहा था कि प्रबंधन का सार लक्ष्य प्राप्ति हेतु संसाधनों को लगातार समायोजित करते रहना है। समय सबसे दुर्लभ संसाधन है। इसे वहीं लगना चाहिए जहाँ निवेश का प्रतिफल सबसे अधिक है।
निष्पक्षता पर आने वाली आपत्तियों का जवाब
“कमज़ोर लोगों को छोड़ देना क्या अन्याय नहीं है?"—यह आपत्ति हमेशा रहती है। पर निष्पक्षता के भी दो प्रकार हैं।
- अवसर की निष्पक्षता: सीखने और चुनौती लेने का मौका सबको मिले।
- परिणाम की निष्पक्षता: सभी को समान विकास का वादा किया जाए।
संगठन को पहले प्रकार की निष्पक्षता का लक्ष्य रखना चाहिए। समान बाँटने का दिखावटी न्याय अक्सर मेहनती और सक्षम लोगों का मनोबल गिरा देता है और संगठन को जड़ बना देता है। यह केवल तब तक मान्य है जब हर सदस्य को प्रयास और विकास का मौका वास्तव में उपलब्ध हो।
निष्कर्ष── मेरी सीख
X-सान के साथ असफलता से मैंने सीखा:
👉 प्रबंधक को समय उसी में लगाना चाहिए जो पहले से परिणाम ला रहा है।
- परिणाम लंबे पूँछ वाले वितरण का पालन करते हैं; कुछ शीर्ष लोग ही सबसे बड़ा मूल्य पैदा करते और फैलाते हैं।
- निवेश का लाभ स्पष्ट रूप से उच्च प्रदर्शनकर्ताओं में अधिक है।
- जब वे आगे बढ़ते हैं तो दूसरों को भी साथ खींचते हैं और अंततः पूरी टीम ऊपर उठती है।
प्रबंधन का सार “उद्देश्य की प्राप्ति के लिए किए गए सभी कार्य” है। इसलिए सद्भावना से अधिक, परिणामों की जिम्मेदारी के आधार पर संसाधन बाँटना आवश्यक है। नए प्रबंधकों के लिए यह तय करना कि किस पर समय लगाया जाए, भारी दबाव हो सकता है। ऐसे में पहले “जिससे कम समय में परिणाम दिखे” ऐसे एक सदस्य को चुनें और केंद्रित निवेश करें—अनुभव जल्दी मिलेगा।
अंत में एक चेतावनी
क्या इसका मतलब है कि X-सान अक्षम था? यह सोच प्रबंधक के लिए खतरनाक है। असल में अक्षम मैं था। संभव है किसी अन्य प्रबंधक ने उसे विकसित कर लिया होता (आख़िरकार वह सक्षम साथियों से प्रभावित भी हुआ)।
और उसकी मूल्यांकन भी मेरा ही दृष्टिकोण है। कोई दूसरा प्रबंधक, या कोई अलग भूमिका, उसे चमका सकती थी। यह बात कोई नहीं जानता। लेकिन जब तक मैं प्रबंधक था, मेरे लिए बेअसर गतिविधि—यानी X-सान पर लगातार समय खर्च करना—न्यायसंगत नहीं था। बस इतना ही।
भविष्य के प्रबंधकों से मैं विनती करता हूँ: यह मत भूलिए। जिस दिन आप संघर्षरत सदस्य को “नीचे” समझकर देखने लगते हैं, उसी दिन आप अपने पद को गलत समझने लगते हैं। वहीं से उत्पीड़न, व्यक्तित्व विकृति जैसी कई खाइयाँ खुल जाती हैं। प्रबंधक होना कंपनी के भीतर की एक भूमिका भर है—इसे कभी मत भूलिए।
… और एक बात और। ऐसी बातें अधीनस्थों से साझा मत कीजिए। व्यवहार में भी मत आने दीजिए। जिसे “सक्षम” माना गया वह घमंड में आकर बिगड़ सकता है, और जिसे लगता है कि उसे “असक्षम” माना जा रहा, उसका प्रदर्शन गिर सकता है। इसे आपकी निजी सोच के रूप में संभालें और औपचारिक नीतियों से अलग रखें।
प्रश्नोत्तर
प्रश्न: क्या संघर्षरत अधीनस्थ को पूरी तरह छोड़ देना चाहिए?
उत्तर: नहीं। न्यूनतम मार्गदर्शन और सुधार का अवसर देना चाहिए। उच्च प्रदर्शनकर्ता को आगे बढ़ाने से वही सीख संघर्षरत सदस्य तक अप्रत्यक्ष रूप से पहुँच सकती है।
प्रश्न: क्या सक्षम अधीनस्थ वैसे भी आगे बढ़ते रहते हैं?
उत्तर: वे आगे बढ़ते हैं, लेकिन सही मार्गदर्शन और अवसर से उनकी वृद्धि की गति कई गुना बढ़ जाती है। उन्हें यूँ ही छोड़ देना संभावित लाभ को खोना है।
प्रश्न: निष्पक्षता कैसे बनाए रखें?
उत्तर: “अवसर की निष्पक्षता” पर ज़ोर दें। हर सदस्य को प्रयास, सीखने और ऊपर जाने का रास्ता पारदर्शी रूप से दिखाएँ।
संदर्भ और संबंधित लिंक
- J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (पिग्मेलियन प्रभाव पर क्लासिक अध्ययन)
- Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (कैसे अपेक्षाएँ व्यवहार बदलती हैं इसका विश्लेषण)