דילמת טיפוח העובדים── להשקיע במצטיינים או להרים את המתקשים?
פתיחה – האם יש תשובה לדילמה הקלאסית?
“האם על מנהל להשקיע את זמנו במי שכבר מצליחים כדי להמריא איתם, או להקדיש את זמנו למי שמתקשים כדי להרים אותם?”
כל מי שניהל בפעם הראשונה מצא עצמו נאבק בשאלה הזו. האידיאלים נשמעים נהדר: חינוך צריך להיות שוויוני, והדרך הטובה ביותר היא לחזק את התחתית. אך כשפוגשים אנשים בשטח, האידיאלים הללו עומדים במבחן אכזרי.
הכישלונות שלי אילצו אותי לבחור תשובה משלי: צריך להשקיע את הזמן במי שכבר יודעים לספק תוצאות.
סיפור כישלון – שנה שהקדשתי ל"X-סאן"
נתחיל בסיפור ישן. כשהפכתי לראשונה למנהל, ניהלתי צוות של עשרה אנשים, וביניהם היה עובד אחד שידוע בכל החברה כבעייתי. נקרא לו X-סאן (עם הסיומת היפנית -san לשמירה על כבודו בלי לזהותו).
ההתנהגות שלו הייתה בעייתית בכל המישורים.
- הוא נרדם בכל מקום ובכל זמן, וכשהערתי לו התפרץ חזרה. (זה היה חמור עד ששלחתי אותו לבדיקה רפואית – לא נמצאה בעיה.)
- הוא לא הקשיב.
- הוא הרבה לטעות.
- האגו שלו היה בשמיים; כשהעירו לו, הוא הפגין עלבון מופגן.
כל המנהלים לפניי הרימו ידיים. אני האמנתי שאם אצליח להפוך את X-סאן לתורם, כל הצוות יעלה מדרגה. במשך שנה הקדשתי לו יותר מחצי מזמן ההדרכה שלי – הסברתי למה שינה באמצע העבודה בעייתית, חקרנו יחד את שורש הטעויות, וניסיתי לפרק את הסיסמאות להתנהגויות קונקרטיות. דיברתי איתו ברצינות והשקעתי מאמץ.
התוצאה? שום דבר לא השתנה. רק הוא יודע מה באמת התרחש בתוכו, אבל מנקודת מבטי זה היה כמו לדבר אל קיר.
זה כמובן מקרה קיצון. אינני טוען שכל עובד חלש חסר תקווה. עם ההזדמנות הנכונה, אנשים בעלי פוטנציאל סמוי יכולים להשתנות דרמטית.
אבל הזמן שהשקעתי ב-X-סאן התבזבז כמעט לגמרי בתקופה שבה הייתי מנהלו הישיר. בדיעבד, להקדיש כל כך הרבה זמן לאדם אחד מתוך עשרה נראה לא הוגן כלפי האחרים ואף פגע במורל.
התמקדתי בלנסות להציל עובד אחד, ובכך גזלתי מתשעת האחרים הזדמנויות לצמוח. זה היה כמו למלא דלי מחורר.
תפנית של 180 מעלות – להשקיע במי שיודעים לבצע
לאחר מכן שיניתי כיוון לגמרי. ריכזתי את רוב ההכוונה בכמה חברי צוות מבטיחים.
נכון, מי שיש לו פוטנציאל יגדל גם אם נשאיר אותו לנפשו. אבל כשישבתי איתם על מסגרות עסקיות, על מצבים שבהם להשתמש בהן, על דרך החשיבה מול לקוחות ועל הקווים שאסור לחצות – קצב הצמיחה שלהם האמיר מול העיניים.
יתרה מזו, הם החלו להשפיע גם על שאר הצוות, כולל מי שלא הצלחתי לעזור לו. אפילו X-סאן נראה כאילו השתפר לעומת הימים שבהם הדרכתי אותו ישירות, פשוט כי הושפע מהסובבים אותו.
המסקנה ברורה: השקעה במי שכבר מסוגלים היא המסלול הקצר ביותר להעלות את כל הארגון.
מבט פסיכולוגי – אפקט פיגמליון ואפקט גולמים
הפסיכולוגיה החינוכית מכירה שני מושגים מפורסמים.
- אפקט פיגמליון: מי שמקבל ציפיות גבוהות נוטה להשיג יותר.
- אפקט גולמים: מי שמרגיש שלא מצפים ממנו לכלום מוריד ביצועים.
לכן מי שמקבל את הציפיות שלך – ואת הזמן שמגולם בהן – מושפע ישירות. אין חובה לחלק את הזמן שווה בשווה. דווקא משום שציפייה היא הצבעת אמון, רציונלי להשקיע אותה – ואת המשאבים – באנשים שכבר רואים את צמיחתם.
מבט ארגוני – תועלת שולית פוחתת והקצאת משאבים
מושג מהכלכלה מסביר זאת היטב: תועלת שולית פוחתת.
- שעה שמושקעת במצטיין מתורגמת במהירות להישגים משמעותיים.
- שעה שמושקעת במתקשה מייצרת שיפור קטן בלבד ומעט מאוד השפעה סביבתית.
כפי שכתבתי במאמר קודם, ניהול הוא אמנות התאמת המשאבים למטרה. הזמן שלך הוא אחד המשאבים המצומצמים ביותר. צריך להשקיע אותו במקום שבו התשואה הגבוהה ביותר.
איך לענות לטענת ההוגנות
תמיד יישאל: “האם זה הוגן לנטוש את המתקשים?”
יש שתי צורות של הוגנות.
- הוגנות הזדמנויות: לכל אחד פתוחות אפשרויות ללמוד ולהתנסות.
- הוגנות תוצאות: מבטיחים לכולם אותה רמת צמיחה.
הארגון צריך לשאוף לראשונה. חלוקה שוויונית נראית הוגנת, אך בפועל היא מחלישה את המוטיבציה של מי שמתאמצים ומשאירה את כל הארגון מדשדש. זה לא אומר שמותר לשלול הזדמנות מאיש. הבסיס הוא שכל חבר צוות יקבל סיכוי אמיתי להתאמץ ולהתקדם.
סיכום – המסקנה שלי
דרך הכישלון עם X-סאן למדתי שיעור קשה.
👉 מנהל צריך להשקיע את זמנו במי שכבר מסוגלים ולסייע להם להמריא.
- תפוקת הצוות מחולקת כמו זנב ארוך: מעט מצטיינים מייצרים ערך עצום וגם מקרינים על אחרים.
- התשואה על ההשקעה גבוהה בהרבה אצל מצטיינים.
- כשהם ממריאים, הם גוררים איתם את הסביבה ומרימים גם את הרצפה.
מכיוון שניהול הוא “כל הפעולות למען השגת היעד”, הקצאת המשאבים חייבת להתבסס על אחריות לתוצאה, לא על כוונות טובות. למנהלים חדשים קשה לבחור במי להשקיע. התחילו בבחירה של אדם אחד שיכול להראות תוצאה בזמן קצר. השקיעו בו כמבחן – החוויה תיתן לכם הוכחה מוחשית.
דבר נוסף שלא כדאי שתבינו לא נכון
לא מדובר בכך ש-X-סאן היה חסר יכולת. מי שהיה חסר יכולת היה אני כמנהל שלו. מישהו אחר אולי היה מצליח להוביל את X-סאן לצמיחה (העובדה שהתפתח לצד המצטיינים שהובלתי מעידה שזה אפשרי). וגם ההערכה שלי כלפיו היא רק שלי; תחת מנהל אחר או בתפקיד אחר הוא יכול לפרוח. אין לנו דרך לדעת.
אבל כל עוד אני הייתי המנהל, לא היה היגיון להמשיך להשקיע זמן בשיטה שלא עבדה. זה כל הסיפור.
למי שעומד להיות מנהל, אנא צרבו זאת בזיכרון. ברגע שתתחילו לראות עובד מתקשה כ"נחות", תתחילו לדמיין שאתם חשובים יותר מכפי שאתם באמת.
המסלול הזה מוביל מהר להטרדה, לעיוות האישיות ולשלל מלכודות. מנהל הוא רק תפקיד בעולם המצומצם של החברה. אל תשכחו זאת.
ועוד דבר. אל תדברו על כך עם העובדים שלכם ואל תתנו לזה לדלוף להתנהגות. אם מישהו מרגיש שמתייחסים אליו כ"מצטיין", הוא עלול להשתחצן וליפול. אם מישהו חושש שרואים בו “מתקשה”, הביצועים שלו עלולים לצנוח. שמרו את ההבנה הזו כמסגרת פנימית, הקפידו על הוגנות, ופעלו בתוכה.
שאלות נפוצות
ש: האם זה אומר שמוותרים לגמרי על מי שמתקשים? ת: לא. נותנים להם הכוונה בסיסית והזדמנויות אמיתיות להשתפר. כאשר מצטיינים מקבלים תשומת לב, לעיתים זה יוצר עבור המתקשים הדרכה עקיפה – בדיוק כפי שקרה אצלי.
ש: האם המצטיינים לא יגדלו גם בלי תשומת לב? ת: הם יגדלו. אבל עם הנחיה ממוקדת והזדמנויות, קצב הצמיחה שלהם מזנק. להניח להם לנפשם פירושו לוותר על מנוף.
ש: איך שומרים על הוגנות? ת: אוכפים הוגנות הזדמנויות. מבהירים שכל אחד יכול להגיע לצמרת דרך מאמץ ותוצאות, והכללים שקופים.
מקורות וקריאה נוספת
- J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom.
- Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy.