##Présentation

Pourquoi les coûts informatiques des entreprises opérationnelles continuent-ils d’augmenter d’année en année ? Même dans des conditions économiques faibles, de nouveaux programmes continuent d’apparaître sous des étiquettes telles que DX, adoption de l’IA et réforme des entreprises. Chaque initiative individuelle semble souvent raisonnable. C’est exactement pourquoi cette tendance est difficile à arrêter.

Le problème central est structurel : les organisations récompensent l’ajout, mais récompensent rarement la fin. Tant que cette structure demeure, les coûts fixes s’accumulent.

Cet article se concentre principalement sur ce que l’on appelle les JTC (Japanese Traditional Companies), mais de nombreux points s’appliquent également en dehors du Japon.

Note culturelle : Dans cet article, JTC signifie Entreprise traditionnelle japonaise. Ringi fait référence à un flux de travail de pré-approbation interne japonais. Emploi à vie et promotion basée sur l’ancienneté font référence aux pratiques d’emploi traditionnelles japonaises. Ces termes ne correspondent pas parfaitement aux institutions de tous les pays, veuillez donc les interpréter en fonction de leur contexte.

Tout d’abord, dissiper un malentendu courant

Cet article ne prétend pas que toutes les nouvelles initiatives sont mauvaises. De nombreux investissements sont nécessaires et rationnels. Le problème est que les décisions douloureuses en matière de retraite et de consolidation sont souvent reportées indéfiniment.

Lorsque les nouvelles initiatives sont faciles à approuver et que le retrait est difficile à exécuter, le coût total ne cesse d’augmenter même si chaque projet semble correct en soi.

Que se passe-t-il sur le terrain

Un modèle courant est le suivant :

  1. Les nouvelles propositions sont considérées comme positives et tournées vers l’avenir.
  2. Les nouveaux systèmes de productivité ou de normalisation sont plus faciles à approuver.
  3. Dans une culture qui met trop l’accent sur l’harmonie, les propositions positives sont difficiles à critiquer.
  4. Le nombre de systèmes augmente.
  5. Les coûts de licence, de maintenance, d’exploitation, d’audit et de formation augmentent ensemble.
  6. Une fois que les unités commerciales en dépendent, la retraite devient politiquement difficile.

Ce cycle se répète et les coûts fixes s’accumulent.

Pourquoi les coûts continuent d’augmenter même lorsque les initiatives semblent correctes

1. La gestion des performances récompense les lancements plus que les départs à la retraite

De nombreuses organisations évaluent :

  • ce qui a été lancé,
  • combien de projets ont été introduits,
  • à quel point la présentation est attrayante.

Mais ils évaluent rarement de la même manière :

  • ce qui a été retiré en toute sécurité,
  • quel chevauchement a été supprimé,
  • dans quelle mesure les coûts fixes futurs ont été réduits.

2. Les « épargnes sans conflit » sont saluées ; les « économies de base » sont évitées

Les gains d’efficacité grâce à l’ajout d’outils sont politiquement faciles. Les véritables économies réalisées grâce aux arrêts sont douloureuses :

  • les utilisateurs perdent en commodité,
  • les flux de travail doivent changer,
  • un risque de migration temporaire apparaît,
  • des conflits de propriété apparaissent.

Les économies les plus efficaces créent souvent le plus de frictions et sont donc évitées.

3. Confusion des rôles entre transformation métier et informatique

La transformation des entreprises doit appartenir aux fonctions commerciales. L’informatique peut fournir des outils et une architecture, mais ne peut pas à elle seule repenser chaque processus. Lorsque cette limite n’est pas claire, les organisations continuent d’ajouter des solutions sans résoudre la conception opérationnelle.

4. Mauvaise lecture de la sécurité psychologique

La sécurité psychologique est importante. Mais si on l’interprète comme « éviter tout conflit », les décisions de retraite s’arrêtent. Ensuite, l’adoption progresse tandis que les coûts existants demeurent.

5. L’évaluation des dirigeants dérive vers la valeur de présentation

Les initiatives brillantes sont faciles à expliquer dans des diapositives. La consolidation, le nettoyage des dépendances, la rationalisation des contrats et la standardisation opérationnelle sont moins visibles. Lorsque les dirigeants donnent la priorité à ce qui est facile à présenter, l’augmentation des coûts est inévitable.

Pourquoi la consolidation est un chemin épineux

La consolidation nécessite une compréhension technique et opérationnelle détaillée :

  • cartographie des dépendances (métier, données, autorisations, rapports, intégrations, audits),
  • contrôle des risques de migration (exécution parallèle, rollback, formation, support),
  • conception des responsabilités après la retraite.

Sans cette capacité, les plans de retraite restent des slogans.

L’équation du coût

Une équation simplifiée est :

Coût informatique de l’année prochaine = coût fixe de l’année dernière + coût fixe ajouté par les nouvelles initiatives - coût supprimé par le retrait/la consolidation

Dans de nombreuses entreprises, le dernier terme est trop petit. C’est pourquoi les coûts ne cessent d’augmenter.

Causes profondes

  1. Les systèmes d’évaluation sont biaisés en faveur des ajouts.
  2. La propriété entre l’entreprise et l’informatique est floue.
  3. La sécurité psychologique est mal utilisée pour éviter les conflits.
  4. Les décideurs ne sont souvent pas directement exposés aux frictions sur le terrain et à la dette technique.

Que peut-on faire

Option A : intervention forte de réduction des coûts

Cela peut fonctionner à court terme, mais les effets secondaires sont graves. La confiance et la capacité à long terme peuvent être compromises.

Option B : nommer des dirigeants capables de prendre et d’absorber des décisions douloureuses

C’est l’approche durable. Les organisations doivent évaluer formellement leur capacité à mettre fin aux systèmes, et pas seulement à les lancer.

Actions pratiques :

  1. Désignez un propriétaire de niveau supérieur pour les décisions de retraite et de consolidation.
  2. Ajoutez des KPI de mise hors service (systèmes mis hors service, suppression des chevauchements, réduction des coûts fixes, élimination des dépendances).
  3. Donnez aux dirigeants de l’architecture un droit de veto formel et une autorité de consolidation.
  4. Interdire le comportement passif « attendre EOL » ; nécessitent des feuilles de route de sortie de dépendance.
  5. Évaluez « ce qui a été terminé » avec le même poids que « ce qui a été ajouté ».
  6. Affectez des propriétaires côté entreprise à chaque projet de consolidation.
  7. Reconnaissez et récompensez les équipes qui ont géré les frictions inévitables de manière responsable.

Réalité d’exécution

Le vrai problème n’est pas de tracer de jolies feuilles de route. Il s’agit de décider qui supporte quelle douleur, à quel moment et avec quelle responsabilité.

La haute direction doit :

  • assumer la responsabilité finale,
  • absorber les réclamations comme coût d’organisation,
  • éviter que le conflit soit traité comme un échec personnel d’un individu.

Les équipes métiers doivent préciser des impacts opérationnels concrets. L’informatique doit rendre explicites les dépendances et les risques de migration. Ensuite, les deux parties doivent décider, dans des délais déterminés, ce qu’elles souhaitent conserver et ce qu’elles doivent retirer.

Réponses aux objections courantes

“Mais nous avons besoin de nouvelles initiatives”

Oui. Cet article ne nie pas les nouveaux investissements. Il plaide contre le fait d’éviter définitivement la retraite.

“La consolidation nuit aux opérations”

À court terme, oui. Mais tout report crée une plus grande complexité à long terme. La question n’est pas de savoir si la douleur existe, mais quand et comment la payer.

“Nous n’avons pas de dirigeants adaptés”

C’est peut-être la raison exacte pour laquelle les coûts continuent d’augmenter.

Résumé

Les coûts informatiques des entreprises continuent d’augmenter lorsque les organisations célèbrent les ajouts mais n’institutionnalisent pas les fins. Les initiatives d’IA et de DX peuvent chacune être valables, mais sans retrait ni consolidation, elles deviennent une dette de maintenance future.

La capacité de gestion essentielle n’est pas seulement le pouvoir d’ajouter. C’est le pouvoir d’y mettre fin – de manière équitable, transparente et responsable.

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Références

[1] Conseil américain des CIO, Application Rationalization Playbook. https://www.cio.gov/assets/files/Application-Rationalization-Playbook.pdf