Johdanto – löytyykö klassiseen dilemmaan vastausta?

“Pitäisikö esimiehen käyttää aikansa huippusuorittajien venyttämiseen vai niihin, jotka kamppailevat?”

Jokainen ensimmäistä kertaa ihmisiä johtava on luultavasti tuskaillut tämän kysymyksen kanssa. Ihanne kuulostaa kauniilta: koulutuksen pitäisi olla tasa-arvoista, ja koko organisaation pohjaa on parasta nostaa. Kun kohtaa arjen todellisuuden, ihanne joutuu armottomalle koetukselle.

Omien epäonnistumisten kautta löysin oman vastaukseni: aika kannattaa käyttää niihin, jotka jo pystyvät suoriutumaan.

Epäonnistumisen tarina – vuosi omistettuna “X-sanille”

Aloitetaan vanhalla tarinalla. Ensimmäisessä esimiestehtävässäni minulla oli kymmenen hengen tiimi ja joukossa tunnettu ongelmatapaus – kutsutaan häntä X-saniksi (japanilainen kunnioittava pääte -san säilyttäen anonymiteetin ilman vähättelyä).

Hänen toimintansa oli ongelmallista lähes joka kohdassa.

  • Hän torkkui missä sattui ja kiihtyi, jos häntä huomautettiin. (Tilanne oli niin paha, että lähetimme hänet lääkärille; mitään fyysistä syytä ei löytynyt.)
  • Hän ei kuunnellut.
  • Virheitä tuli paljon.
  • Ylpeys oli korkealla; kun häntä ohjattiin, hän mökötti näkyvästi.

Kaikki aiemmat esimiehet olivat luovuttaneet. Minä kuitenkin uskoin, että jos saisin X-sanin muutettua voimavaraksi, koko tiimi nousisi. Käytin vuoden ajan yli puolet ohjausajastani häneen – selitin, miksi nukkuminen työpaikalla on ongelma, etsin virheiden juurisyitä ja käänsin abstraktit tsemppipuheet konkreettisiksi teoiksi. Keskustelin vilpittömästi ja tein töitä hänen rinnallaan.

Tulos? Mikään ei muuttunut. Vain hän itse tietää, mitä pinnan alla tapahtui, mutta minun näkökulmastani se oli kuin seinälle puhumista.

Tapaus oli toki ääriesimerkki. En väitä, että jokainen heikko suorittaja olisi toivoton. Jos ihmiselle, jolla on piilevää potentiaalia, antaa oikeat mahdollisuudet, muutos voi olla suuri.

Silti X-saniin käytetty aika valui hukkaan ainakin niin kauan kuin olin hänen esimiehensä. Kun ajattelen jälkikäteen, se oli epäreilua muille yhdeksälle: heidän kehitysmahdollisuutensa hupenivat ja tiimin moraali oli vaarassa laskea.

Yhteen ihmiseen takertuminen tarkoitti sitä, että riistin kasvun mahdollisuudet yhdeksältä muulta. Se oli kuin yrittäisi täyttää vuotavaa ämpäriä.

180 asteen käännös – sijoita niihin, jotka jo pärjäävät

Muutos tapahtui vasta myöhemmin. Päätin käyttää suurimman osan ajastani muutamaan lupaavaan jäseneen.

Lupaavat ihmiset kasvaisivat toki ilmankin.

Mutta kun opetin heille suoraan erilaisia bisneskehyksiä ja tilanteita, asiakaskohtaamisten ajattelutapaa ja ne kohdat, joista ei tingitä, kehitys nopeutui silmin nähden. Ja sen lisäksi he alkoivat vaikuttaa myös niihin, joita en itse onnistunut auttamaan. Jopa X-san näytti heräävän ympäristön kasvun myötä enemmän kuin suoran ohjauksen aikana.

Kokemus opetti: huippujen vahvistaminen on lopulta nopein reitti nostaa koko organisaatio.

Psykologian näkökulma – Pygmalion- ja Golem-ilmiö

Koulutuspsykologia tuntee ilmiöitä, jotka tukevat havaintoa.

  • Pygmalion-ilmiö: korkeat odotukset johtavat usein parempaan suoritukseen.
  • Golem-ilmiö: jos ihminen kokee, ettei häneen uskota, suoritus heikkenee.

Toisin sanoen se, kenelle odotuksia ladataan, vaikuttaa suoraan kasvuun. Tasainen ajanjako ei ole ratkaisu. Organisaation kannalta on järkevää keskittää odotukset – ja resurssit – niihin, joiden kasvupotentiaali on jo näkyvissä.

Organisaatioteorian näkökulma – vähenevä rajahyöty ja resurssien kohdennus

Taloustieteestä lainaten vähenevän rajahyödyn laki toimii myös tässä.

  • Tunti, jonka käytät huippusuorittajaan, muuttuu nopeasti näkyväksi tulokseksi.
  • Tunti, jonka käytät heikkoon suorittajaan, tuottaa usein pienen parannuksen eikä resonoi koko organisaatioon.

Käsittelin aiemmin sitä, miten johtaminen on jatkuvaa resurssien säätelyä tavoitteen saavuttamiseksi. Jos näin on, niin rajallinen resurssi nimeltä “aika” on ohjattava sinne, missä sijoitetun panoksen tuotto on korkein.

Miten vastata oikeudenmukaisuusväitteisiin?

“Eikö heikkojen jättäminen oman onnensa nojaan ole epäoikeudenmukaista?” kysytään usein.

Oikeudenmukaisuudella on kaksi muotoa:

  • Mahdollisuuksien tasa-arvo: kaikilla on pääsy oppimiseen ja yritykseen.
  • Tulosten tasa-arvo: kaikille taataan sama kehitys.

Organisaation pitäisi tavoitella ensimmäistä. Tasainen ajanjako näyttää päältä kauniilta, mutta se vie motivaation niiltä, jotka ponnistelevat ja ovat lahjakkaita, ja lopulta pysäyttää koko organisaation.

Huom. Tämä ei oikeuta viemään ihmisiltä mahdollisuuksia. Jokaisella on oltava mahdollisuus ponnistella ja kasvaa.

Yhteenveto – oma johtopäätökseni

X-sanin epäonnistumisen kautta opin tämän: 👉 Esimiehen kannattaa käyttää aikansa niihin, jotka jo pystyvät suoriutumaan.

  • Tulokset jakautuvat pitkäpyrstöisesti: pieni joukko huippuja luo suuren arvon ja levittää sitä ympärilleen.
  • Investoinnin tuotto on selvästi parempi huippujen kohdalla.
  • Kun huiput kasvavat, he vetävät muita mukanaan ja koko tiimi nousee.

Johtamisen ydin on “kaikki toiminnot, joilla varmistetaan tavoitteeseen pääseminen”. Siksi hyväntahtoisuus ei riitä – resurssit on jaettava sen mukaan, missä niistä on eniten hyötyä.

Vinkki aloittelevalle esimiehelle: valitse aluksi yksi henkilö, jonka uskot tuottavan tulosta nopeasti, ja panosta häneen intensiivisesti. Kokemus konkretisoituu nopeasti.

Lopuksi asia, jota en halua väärinymmärrettävän

Oliko X-san kyvytön? Tässä kohtaa esimiehen on katsottava peiliin. X-san ei ollut kyvytön – kyvytön olin minä esimiehenä.

On täysin mahdollista, että joku toinen olisi löytänyt X-sanin potentiaalin (ja toisaalta hän vaikutti heräävän muiden kasvaessa).

Lisäksi on muistettava, että arvioni X-sanista on vain minun arvioni. Toisen esimiehen tai eri työn alla hän voisi loistaa. Kukaan ei voi tietää.

Koska minä olin kuitenkin vastuussa, minun olisi pitänyt nähdä, että aikani valui hukkaan, enkä olisi saanut haudata sitä X-sanin ohjaukseen. Siinä kaikki.

Tämän haluan jokaisen esimieheksi aikovan painavan mieleensä. Heti kun alat pitää heikkoja alaisia “alempiarvoisina”, olet vaarassa kuvitella itsestäsi liikoja. Silloin edessä odottavat häirintä, karakterin rapautuminen ja monet muut ansat. Esimies on vain rooli – älä erehdy luulemaan sitä muuksi.

…Ja vielä yksi tärkeä asia: älä koskaan kerro tällaisia pohdintoja alaisille etkä anna niiden näkyä käytöksessäsi. Jos joku kokee olevansa “se huippu”, hän saattaa nousta hattuun ja romahtaa. Jos joku epäilee olevansa se heikko lenkki, suorituskyky putoaa. Älä siis koskaan esitä tätä virallisena linjana tai järjestelmänä.

Esimiehen on pidettävä ajatus mielessään, huolehdittava oikeudenmukaisuudesta ja hyödynnettävä sitä sen kehyksen sisällä.

UKK

K: Hylkäänkö heikot alaiset täysin?

V: En. Annan heillekin perusohjauksen ja mahdollisuuden parantaa. Kun huippuihin panostetaan, syntyy vaikutusta, jota en itse kyennyt tuottamaan.

K: Kasvavatko huiput joka tapauksessa ilman apua?

V: He kehittyvät, mutta oikea ohjaus ja mahdollisuudet kiihdyttävät vauhtia moninkertaisesti. Heidän jättämisensä oman onnensa nojaan on kuin jättäisi vipuvarren käyttämättä.

K: Miten oikeudenmukaisuus taataan?

V: Pidä huoli “mahdollisuuksien tasa-arvosta”. Tee näkyväksi, että kuka tahansa voi ponnistelulla nousta kärkeen.

Lähteet ja lisälukemista

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Pygmalion-ilmiön klassinen tutkimus)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Miten odotukset muokkaavat käyttäytymistä)