Introducción

¿Por qué los costes de TI en las empresas operativas siguen aumentando año tras año? Incluso en condiciones económicas débiles, siguen apareciendo nuevos programas bajo etiquetas como DX, adopción de IA y reforma empresarial. Cada iniciativa individual a menudo parece razonable. Precisamente por eso es difícil detener esta tendencia.

El problema central es estructural: las organizaciones recompensan la adición, pero rara vez recompensan el final. Mientras esta estructura se mantenga, los costos fijos se acumulan.

Este artículo se centra principalmente en las llamadas JTC (empresas tradicionales japonesas), pero muchos puntos también se aplican fuera de Japón.

Nota cultural: En este artículo, JTC significa Compañía Tradicional Japonesa. Ringi se refiere a un flujo de trabajo interno japonés de aprobación previa. Empleo vitalicio y promoción basada en la antigüedad se refieren a prácticas laborales tradicionales japonesas. Estos términos no coinciden perfectamente con las instituciones de todos los países, así que interprételos según el contexto.

Primero, aclare un malentendido común

Este artículo no sostiene que todas las iniciativas nuevas sean malas. Muchas inversiones son necesarias y racionales. El problema es que las dolorosas decisiones de jubilación y consolidación a menudo se posponen indefinidamente.

Cuando las nuevas iniciativas son fáciles de aprobar y la retirada es difícil de ejecutar, el costo total sigue aumentando incluso si cada proyecto parece correcto por sí solo.

¿Qué pasa en el suelo?

Un patrón común es:

  1. Las nuevas propuestas se consideran positivas y orientadas al futuro.
  2. Los nuevos sistemas de productividad o estandarización son más fáciles de aprobar.
  3. En una cultura que pone demasiado énfasis en la armonía, las propuestas que parecen positivas son difíciles de criticar.
  4. El número de sistemas aumenta.
  5. Los costos de licencia, mantenimiento, operaciones, auditoría y capacitación aumentan juntos.
  6. Una vez que las unidades de negocio dependen de ellos, la jubilación se vuelve políticamente difícil.

Este ciclo se repite y los costos fijos se acumulan.

¿Por qué los costos siguen creciendo incluso cuando las iniciativas parecen correctas?

1. Las recompensas por la gestión del desempeño lanzan más que las jubilaciones

Muchas organizaciones evalúan:

  • lo que se lanzó,
  • cuántos proyectos se presentaron,
  • qué atractiva se ve la presentación.

Pero rara vez evalúan de la misma manera:

  • lo que se retiró de forma segura,
  • qué superposición se eliminó,
  • cuánto se redujo el costo fijo futuro.

2. Se elogian los “ahorros sin conflictos”; Se evitan los “ahorros básicos”

El aumento de la eficiencia mediante la incorporación de herramientas es políticamente fácil. Los ahorros reales derivados de los cierres son dolorosos:

  • los usuarios pierden comodidad,
  • los flujos de trabajo deben cambiar,
  • aparece el riesgo de migración temporal,
  • surgen conflictos de propiedad.

Los ahorros más efectivos suelen crear la mayor fricción, por lo que se evitan.

3. Confusión de roles entre la transformación empresarial y TI

La transformación empresarial debe ser propiedad de las funciones empresariales. La TI puede proporcionar herramientas y arquitectura, pero no puede por sí sola rediseñar todos los procesos. Cuando este límite no está claro, las organizaciones siguen agregando soluciones sin resolver el diseño operativo.

4. Interpretación errónea de la seguridad psicológica

La seguridad psicológica es importante. Pero si se interpreta como “evitar todo conflicto”, las decisiones de jubilación cesan. Luego, la adopción avanza mientras los costos heredados permanecen.

5. La evaluación ejecutiva se inclina hacia el valor de la presentación

Las iniciativas brillantes son fáciles de explicar en diapositivas. La consolidación, la limpieza de la dependencia, la racionalización de los contratos y la estandarización operativa son menos visibles. Cuando los líderes priorizan lo que es fácil de presentar, la expansión de costos es inevitable.

Por qué la consolidación es un camino espinoso

La consolidación requiere una comprensión técnica y operativa detallada:

  • mapeo de dependencias (negocios, datos, permisos, informes, integraciones, auditorías),
  • control de riesgos migratorios (ejecución paralela, reversión, formación, soporte),
  • diseño de responsabilidad post-jubilación.

Sin esta capacidad, los planes de jubilación siguen siendo lemas.

La ecuación de costos

Una ecuación simplificada es:

Costo de TI del próximo año = costo fijo del año pasado + costo fijo agregado por nuevas iniciativas - costo eliminado por retiro/consolidación

En muchas empresas, el último término es demasiado pequeño. Por eso los costos siguen aumentando.

Causas fundamentales

  1. Los sistemas de evaluación están sesgados hacia las adiciones.
  2. La propiedad entre las empresas y la TI está desdibujada.
  3. La seguridad psicológica se utiliza erróneamente como evitación de conflictos.
  4. Los tomadores de decisiones a menudo carecen de exposición directa a las fricciones de campo y la deuda técnica.

¿Qué se puede hacer?

Opción A: fuerte intervención de reducción de costos

Puede funcionar a corto plazo, pero los efectos secundarios son graves. La confianza y la capacidad a largo plazo pueden verse dañadas.

Opción B: nombrar líderes que puedan tomar y absorber decisiones dolorosas

Éste es el enfoque sostenible. Las organizaciones deben evaluar formalmente la capacidad de poner fin a los sistemas, no sólo de lanzarlos.

Acciones prácticas:

  1. Asigne un propietario de alto nivel para las decisiones de jubilación y consolidación.
  2. Agregar KPI de retiro (sistemas retirados, eliminación de superposiciones, reducción de costos fijos, eliminación de dependencias).
  3. Otorgar al liderazgo de la arquitectura veto formal y autoridad de consolidación.
  4. Prohibir el comportamiento pasivo de “esperar al final de la vida”; requieren hojas de ruta para salir de la dependencia.
  5. Evaluar “lo que se acabó” con el mismo peso que “lo que se añadió”.
  6. Asignar propietarios del lado empresarial a cada proyecto de consolidación.
  7. Reconocer y recompensar a los equipos que manejaron la fricción inevitable de manera responsable.

Realidad de ejecución

El verdadero problema no es trazar hojas de ruta bonitas. Se trata de decidir quién asume qué dolor, cuándo y con qué responsabilidad.

La alta dirección debe:

  • asumir la responsabilidad final,
  • absorber las quejas como costo organizacional,
  • evitar que el conflicto sea tratado como un fracaso personal de un individuo.

Los equipos empresariales deben especificar impactos operativos concretos. TI debe hacer explícitos las dependencias y el riesgo de migración. Luego ambas partes deben decidir, con plazos, qué conservar y qué retirar.

Respuestas a objeciones comunes

“Pero necesitamos nuevas iniciativas”

Sí. Este artículo no niega nuevas inversiones. Argumenta en contra de evitar la jubilación para siempre.

“La consolidación perjudica las operaciones”

A corto plazo, sí. Pero el aplazamiento crea una mayor complejidad a largo plazo. La cuestión no es si el dolor existe, sino cuándo y cómo pagarlo.

“No tenemos líderes adecuados”

Esa puede ser la razón exacta por la que los costos siguen aumentando.

Resumen

Los costos de TI empresarial siguen aumentando cuando las organizaciones celebran las adiciones pero no institucionalizan las finales. Las iniciativas de IA y DX pueden ser válidas, pero sin jubilación ni consolidación, se convierten en deuda de mantenimiento futura.

La capacidad de gestión esencial no es sólo el poder de sumar. Es el poder de poner fin: de manera justa, transparente y con responsabilidad.

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Referencias

[1] Consejo de CIO de EE. UU., Manual de racionalización de aplicaciones. https://www.cio.gov/assets/files/Application-Rationalization-Playbook.pdf