Introducción: ¿existe respuesta para este dilema clásico?

“¿El jefe debe invertir el tiempo en potenciar aún más al que ya rinde, o en dedicarlo al que no funciona para levantar el promedio?”

Quien asume por primera vez la jefatura seguramente se ha quedado pensando en esto. La igualdad en la formación suena perfecta, la idea de elevar todo el equipo parece impecable… hasta que uno se enfrenta a las personas de carne y hueso.

A partir de un fracaso personal, llegué a una respuesta propia. Debemos dedicar tiempo a potenciar a quien ya rinde.

Historia de un fracaso: un año invertido en X

Empiezo con una anécdota. Cuando fui jefe por primera vez, entre las diez personas del equipo había un “subordinado problemático” conocido por toda la organización. Lo llamaré X.

Su conducta era un desastre.

  • Dormía en cualquier lugar y muy seguido. Si lo reprendías, se enfadaba. (Llegamos a enviarlo al médico; no se encontró nada anormal.)
  • No escuchaba a los demás.
  • Acumulaba errores.
  • Tenía el ego por las nubes y, cuando se le señalaba algo, se ponía visiblemente de mal humor.

Todos sus jefes anteriores se habían rendido. Yo pensé: “Si convierto a X en un miembro funcional, el equipo entero subirá de nivel”. Pasé más de la mitad del tiempo de formación durante un año trabajando con él. Le expliqué por qué era un problema dormir, investigamos juntos el origen de sus errores, intenté bajar todo a acciones concretas para evitar el tono de sermón…

¿El resultado? Nada cambió. Tal vez solo X sabe lo que ocurría realmente, pero desde mi perspectiva, todo se estrelló contra oídos sordos. Evidentemente este caso es extremo, y no significa que ningún bajo desempeño pueda mejorar. Si se ofrece a una persona con cierto potencial la oportunidad adecuada, es probable que cambie.

Sin embargo, el tiempo invertido en X fue prácticamente inútil mientras yo fui su jefe directo. Viéndolo en retrospectiva, dedicar tantos recursos a uno de los diez integrantes quizá resultó injusto para el resto e incluso pudo haber mermado la moral del equipo.

Obsesionado con salvar a una persona, estaba negándoles oportunidades a las otras nueve. Era como seguir llenando con agua un balde agujereado.

Giro de 180 grados: invertir en quien ya rinde

Con el tiempo cambié radicalmente mi enfoque. Destiné la mayor parte del esfuerzo a varias personas con potencial. Es cierto: quienes tienen potencial suelen crecer aunque los dejemos solos. Pero al compartirles marcos de referencia para distintas situaciones de negocio, formas de pensar frente a clientes y los puntos que jamás debíamos ceder, la velocidad de su crecimiento aumentó de forma abrumadora ante mis ojos. No solo eso: ellos terminaron influyendo en miembros que yo no había logrado ayudar. Incluso X, impulsado por el progreso del entorno, mejoró más que cuando lo entrenaba directamente.

La lección fue clara: hacer crecer a quien ya rinde es el camino más corto para elevar a toda la organización.

Mirada psicológica: efecto Pigmalión y efecto Golem

La psicología educativa define conceptos conocidos.

  • Efecto Pigmalión: quien recibe altas expectativas tiende a mejorar sus resultados.
  • Efecto Golem: quien percibe que no se espera nada de él reduce su rendimiento.

En otras palabras, las expectativas que depositamos en alguien inciden directamente en su crecimiento. No basta con repartir tiempo de manera uniforme. Lo racional es dirigir expectativas y recursos a quienes tienen perspectivas reales de crecer.

Mirada organizacional: utilidad marginal decreciente y asignación de recursos

Si tomamos prestado el concepto económico de utilidad marginal decreciente, encontramos lo siguiente:

  • Una hora invertida en un alto rendimiento se traduce rápidamente en resultados tangibles.
  • Una hora dedicada a un bajo rendimiento genera una mejora mucho menor, con escaso impacto en el conjunto.

Como mencioné en un artículo anterior, gestionar es ajustar recursos para alcanzar objetivos. Por lo tanto, el tiempo —un recurso limitado— debe concentrarse allí donde la eficiencia de inversión sea mayor.

Cómo responder a la objeción sobre la equidad

Siempre aparece la voz que dice “es injusto abandonar a quien no rinde”. Pero la equidad tiene dos caras.

  • Equidad de oportunidades: todas las personas acceden a formación y desafíos.
  • Equidad de resultados: se promete un crecimiento igual para todos.

La organización debe perseguir la primera. Repartir todo de modo uniforme parece “justo”, pero en la práctica desmotiva a quienes se esfuerzan y detiene a la organización. Esto no justifica, por supuesto, quitar oportunidades: cada miembro debe contar con el espacio para esforzarse y crecer.

Conclusión: mi respuesta

El fracaso con X me dejó una enseñanza. 👉 El jefe debe dedicar tiempo especialmente a quien ya rinde.

  • Los resultados siguen una distribución de cola larga: pocas personas generan gran parte del valor y lo contagian.
  • La eficiencia de inversión es claramente superior en quienes rinden alto.
  • Esos altos rendimientos, al crecer, arrastran al resto y elevan el promedio.

Si la esencia de la gestión es “toda actividad orientada a cumplir el objetivo”, debemos asignar recursos según la responsabilidad por resultados, no según la buena voluntad. Para quien debuta como manager, decidir “a quién dedicar el tiempo” será una presión enorme. Recomiendo elegir primero a una persona que pueda mostrar resultados rápidos y enfocarse en potenciarla; así se entiende el impacto con hechos.

Un punto que no debe malinterpretarse

¿Significa esto que X era incompetente? Ahí reside la lección para cualquier manager: X no era incapaz; incapaz fui yo como jefe. Otra persona tal vez habría logrado sacar su potencial (de hecho, mejoró al verse rodeado de quienes crecieron). Incluso mi evaluación sobre él no deja de ser eso: mi evaluación. Con otro jefe o en otro trabajo quizá habría brillado.

Lo único que puedo afirmar es que, mientras yo era su jefe, dedicar tiempo a una actividad que no producía efectos —capacitar a X— fue un desperdicio. Nada más.

A quien esté por convertirse en manager le pido que no olvide esto. Si empieza a mirar por encima del hombro a quien percibe como “de bajo rendimiento”, terminará creyendo que por eso “ya es superior”. Ese camino conduce directo a la arrogancia, al maltrato y a problemas de conducta. Ser manager no es más que asumir un rol dentro de la empresa; no lo olvides.

Y algo igual de importante: no le cuentes esto a tu equipo. Tampoco lo dejes entrever. Si quienes ya rinden se sienten “tratados como estrellas”, pueden confiarse y caer; si alguien sospecha que lo consideras “de bajo rendimiento”, su desempeño caerá. No lo conviertas en declaración oficial ni en política. Sostén esta convicción mientras garantizas la equidad y úsala dentro de esos límites.

Preguntas frecuentes

P. ¿Entonces descartamos por completo a quien no rinde? R. No. Hay que ofrecerle la mínima guía y oportunidades de mejora. Tal vez las personas que sí crecen consigan influir de una manera que tú no pudiste.

P. ¿Acaso quienes ya rinden no crecerán igual aunque los deje en paz? R. Crecerán, pero si les damos orientación y oportunidades adecuadas, la velocidad de su progreso se dispara. Dejarlo estar es renunciar al apalancamiento.

P. ¿Cómo mantener la equidad? R. Garantizando la “equidad de oportunidades”. Es crucial mostrar con transparencia que cualquiera puede escalar mediante el esfuerzo y los resultados.

Referencias y enlaces relacionados

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Estudio clásico sobre el efecto Pigmalión)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Cómo las expectativas moldean el comportamiento)