Einführung

Warum steigen die IT-Kosten in Betreibergesellschaften Jahr für Jahr? Selbst unter schwachen wirtschaftlichen Bedingungen erscheinen weiterhin neue Programme unter Bezeichnungen wie DX, KI-Einführung und Unternehmensreform. Jede einzelne Initiative erscheint oft sinnvoll. Gerade deshalb ist dieser Trend kaum aufzuhalten.

Das Kernproblem ist struktureller Natur: Organisationen belohnen das Hinzufügen, aber selten das Belohnen des Endes. Solange diese Struktur bestehen bleibt, fallen Fixkosten an.

Dieser Artikel konzentriert sich hauptsächlich auf sogenannte JTCs (Japanese Traditional Companies), viele Punkte gelten jedoch auch außerhalb Japans.

Kultureller Hinweis: In diesem Artikel bedeutet JTC japanisches traditionelles Unternehmen. Ringi bezieht sich auf einen japanischen internen Vorabgenehmigungsworkflow. Lebenslange Beschäftigung und dienstaltersbasierte Beförderung beziehen sich auf traditionelle japanische Beschäftigungspraktiken. Diese Begriffe passen nicht perfekt zu den Institutionen in jedem Land. Bitte interpretieren Sie sie entsprechend dem Kontext.

Klären Sie zunächst ein häufiges Missverständnis auf

In diesem Artikel wird nicht argumentiert, dass alle neuen Initiativen schlecht sind. Viele Investitionen sind notwendig und sinnvoll. Das Problem besteht darin, dass schmerzhafte Ruhestands- und Konsolidierungsentscheidungen oft auf unbestimmte Zeit verschoben werden.

Wenn neue Initiativen leicht zu genehmigen und die Stilllegung schwierig umzusetzen ist, steigen die Gesamtkosten weiter, selbst wenn jedes Projekt für sich genommen richtig erscheint.

Was vor Ort passiert

Ein häufiges Muster ist:

  1. Neue Vorschläge werden als positiv und zukunftsorientiert angesehen.
  2. Neue Systeme zur Produktivität oder Standardisierung lassen sich leichter genehmigen.
  3. In einer Kultur, die Harmonie überbewertet, sind positiv aussehende Vorschläge schwer zu kritisieren.
  4. Die Anzahl der Systeme nimmt zu.
  5. Lizenz-, Wartungs-, Betriebs-, Audit- und Schulungskosten steigen gemeinsam.
  6. Sobald Geschäftsbereiche von ihnen abhängig sind, wird der Ruhestand politisch schwierig.

Dieser Zyklus wiederholt sich und die Fixkosten häufen sich.

Warum die Kosten weiter steigen, auch wenn Initiativen richtig erscheinen

1. Leistungsmanagement belohnt Einführungen mehr als Pensionierungen

Viele Organisationen bewerten:

  • was wurde gestartet,
  • wie viele Projekte wurden vorgestellt,
  • wie attraktiv die Präsentation aussieht.

Aber sie bewerten selten gleich:

  • was sicher im Ruhestand war,
  • welche Überlappung wurde entfernt,
  • um wie viel künftige Fixkosten gesenkt wurden.

2. „Konfliktfreie Einsparungen“ werden gelobt; „Kerneinsparungen“ werden vermieden

Effizienzgewinne durch das Hinzufügen von Tools sind politisch einfach. Echte Einsparungen durch Stillstände sind schmerzhaft:

  • Benutzer verlieren an Komfort,
  • Arbeitsabläufe müssen sich ändern,
  • vorübergehendes Migrationsrisiko besteht,
  • Eigentumskonflikte entstehen.

Die effektivsten Einsparungen erzeugen oft die größte Reibung und werden daher vermieden.

3. Rollenverwirrung zwischen Geschäftstransformation und IT

Die Geschäftstransformation muss in der Verantwortung der Geschäftsfunktionen liegen. Die IT kann Tools und Architektur bereitstellen, aber nicht allein jeden Prozess neu gestalten. Wenn diese Grenze unklar ist, fügen Unternehmen immer wieder Lösungen hinzu, ohne das Betriebsdesign festzulegen.

4. Missverständnis der psychologischen Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist wichtig. Aber wenn es als „alle Konflikte vermeiden“ interpretiert wird, hören Ruhestandsentscheidungen auf. Dann schreitet die Einführung voran, während die Altkosten bestehen bleiben.

5. Die Beurteilung durch Führungskräfte tendiert zum Präsentationswert

Shiny-Initiativen lassen sich leicht in Folien erklären. Konsolidierung, Bereinigung von Abhängigkeiten, Vertragsrationalisierung und betriebliche Standardisierung sind weniger sichtbar. Wenn Führungskräfte das priorisieren, was einfach zu präsentieren ist, ist eine Kostensteigerung unvermeidlich.

Warum Konsolidierung ein dorniger Weg ist

Konsolidierung erfordert detailliertes technisches und betriebliches Verständnis:

  • Abhängigkeitszuordnung (Geschäft, Daten, Berechtigungen, Berichte, Integrationen, Audits),
  • Kontrolle des Migrationsrisikos (Parallellauf, Rollback, Schulung, Support),
  • Gestaltung der Verantwortung nach der Pensionierung.

Ohne diese Fähigkeit bleiben Altersvorsorgepläne Slogans.

Die Kostengleichung

Eine vereinfachte Gleichung lautet:

IT-Kosten für das nächste Jahr = Fixkosten des letzten Jahres + Fixkosten, die durch neue Initiativen hinzugefügt wurden – Kosten, die durch Stilllegung/Konsolidierung entfernt wurden

In vielen Unternehmen ist der letzte Term zu klein. Deshalb steigen die Kosten immer weiter.

Grundursachen

  1. Bewertungssysteme sind auf Ergänzungen ausgerichtet.
  2. Die Eigentumsverhältnisse zwischen Unternehmen und IT sind unklar.
  3. Psychologische Sicherheit wird fälschlicherweise als Konfliktvermeidung eingesetzt.
  4. Entscheidungsträger haben häufig keinen direkten Kontakt zu Reibungsverlusten und technischen Schulden.

Was kann getan werden?

Option A: starke Kostensenkungsintervention

Es kann kurzfristig wirken, die Nebenwirkungen sind jedoch schwerwiegend. Vertrauen und langfristige Leistungsfähigkeit können geschädigt werden.

Option B: Führungskräfte ernennen, die schmerzhafte Entscheidungen treffen und verkraften können

Das ist der nachhaltige Ansatz. Organisationen sollten die Fähigkeit, Systeme zu beenden und nicht nur zu starten, offiziell bewerten.

Praktische Maßnahmen:

  1. Weisen Sie einen Eigentümer der obersten Ebene für Entscheidungen zur Stilllegung und Konsolidierung zu.
  2. Fügen Sie Stilllegungs-KPIs hinzu (stillgelegte Systeme, Beseitigung von Überschneidungen, Reduzierung der Fixkosten, Beseitigung von Abhängigkeiten).
  3. Erteilen Sie der Architekturführung formelle Veto- und Konsolidierungsbefugnisse.
  4. Passives „Warten auf EOL“-Verhalten verbieten; erfordern Abhängigkeits-Exit-Roadmaps.
  5. Bewerten Sie „was beendet wurde“ mit der gleichen Gewichtung wie „was hinzugefügt wurde“.
  6. Weisen Sie jedem Konsolidierungsprojekt unternehmensseitige Eigentümer zu.
  7. Erkennen und belohnen Sie Teams, die mit unvermeidbaren Spannungen verantwortungsbewusst umgegangen sind.

Ausführungsrealität

Das eigentliche Problem besteht nicht darin, schöne Roadmaps zu zeichnen. Es geht darum zu entscheiden, wer wann welche Schmerzen auf sich nimmt und mit welcher Verantwortung.

Das Top-Management muss:

  • die letzte Verantwortung übernehmen,
  • Beschwerden als organisatorischen Aufwand auffangen,
  • verhindern, dass Konflikte als persönliches Versagen eines Einzelnen behandelt werden.

Geschäftsteams müssen konkrete betriebliche Auswirkungen angeben. Die IT muss Abhängigkeiten und Migrationsrisiken deutlich machen. Dann müssen beide Seiten unter Einhaltung von Fristen entscheiden, was sie behalten und was sie zurückziehen.

Antworten auf häufige Einwände

„Aber wir brauchen neue Initiativen“

Ja. Dieser Artikel leugnet keine Neuinvestitionen. Es spricht dagegen, den Ruhestand für immer zu vermeiden.

„Konsolidierung schadet dem Betrieb“

Kurzfristig, ja. Aber eine Verschiebung schafft auf lange Sicht eine größere Komplexität. Die Frage ist nicht, ob es Schmerzen gibt, sondern wann und wie man sie bezahlt.

„Wir haben keine geeigneten Führungskräfte“

Das könnte genau der Grund dafür sein, dass die Kosten weiter steigen.

Zusammenfassung

Die IT-Kosten für Unternehmen steigen immer weiter, wenn Organisationen Ergänzungen feiern, aber Endungen nicht institutionalisieren. KI- und DX-Initiativen mögen jeweils gültig sein, aber ohne Stilllegung und Konsolidierung werden sie zu zukünftigen Unterhaltsschulden.

Die wesentliche Verwaltungsfähigkeit besteht nicht nur in der Fähigkeit, etwas hinzuzufügen. Es ist die Macht, ein Ende zu machen – fair, transparent und mit Verantwortung.

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Referenzen

[1] U.S. CIO Council, Application Rationalization Playbook. https://www.cio.gov/assets/files/Application-Rationalization-Playbook.pdf