Úvod – Má tohle klasické dilema vůbec správnou odpověď?

„Má manažer věnovat čas tomu, aby už teď schopné lidi posunul ještě dál, nebo má víc času investovat do těch, kteří nestíhají?“

Každý, kdo poprvé vede tým, si tuhle otázku určitě položil. Ideály jako „vzdělávání má být rovné“ nebo „zvedněme celé dno“ znějí příjemně. Jenže v praxi, tváří v tvář konkrétním lidem, je realita nekompromisně prověří.

Na základě vlastního neúspěchu jsem si musel udělat jasno: čas je potřeba věnovat hlavně těm, kteří už podávají výkon.

Příběh selhání – jeden rok strávený s „panem X“

Začnu starším příběhem. Když jsem se poprvé stal manažerem, vedl jsem desetičlenný tým, ve kterém byl i notoricky problémový „nevýkonný podřízený“. Říkejme mu pan X.

Jeho chování bylo problematické ze všech stran.

  • Usínal kdykoliv a kdekoliv, a když jsem ho napomenul, reagoval agresivně. (Jednou jsme ho kvůli tomu nechali vyšetřit lékařem, ale nic se neprokázalo.)
  • Nenaslouchal ostatním.
  • Chyboval nad průměr.
  • Měl přehnané ego a při jakémkoliv feedbacku se okatě urazil.

Předchozí nadřízení to s ním všichni vzdali. Já jsem si ale říkal, že když z pana X udělám posilu, zvedne to celý tým. Strávil jsem s ním více než polovinu veškerého koučovacího času – vysvětloval mu, proč je spaní v práci problém, společně jsme hledali příčiny chyb a místo prázdných proklamací jsem se snažil přetavit rady do konkrétních kroků. Vedl jsem s ním upřímné rozhovory a makal.

Výsledek? Nic se nezměnilo. Co se dělo v něm, ví jen on. Mně to připadalo, jako bych mluvil do zdi.

Tento případ je samozřejmě extrémní a neznamená to, že každý slabý výkon nutně končí beznadějně. Když dáme lidem s potenciálem správnou příležitost, často se nastartují.

Jenže v době, kdy jsem byl jeho přímým nadřízeným, byly hodiny strávené s panem X prakticky promarněné. Z dnešního pohledu to muselo ostatním devíti připadat jako nespravedlnost – možná to dokonce snižovalo morálku týmu.

Byl jsem tak fixovaný na záchranu jediného člověka, že jsem devíti ostatním sebral šanci růst. Připomínal jsem někoho, kdo dolévá vodu do děravého kbelíku.

Obrat o 180 stupňů – začal jsem investovat do tahounů

Později jsem přístup úplně změnil. Většinu času jsem začal věnovat několika perspektivním lidem.

Ano, schopní lidé rostou i sami.

Jenže když jsem jim napřímo předával rámce z různých oblastí byznysu, jak je použít v konkrétních situacích, jak přemýšlet při práci se zákazníkem a které hranice jsou nevyjednatelné, jejich viditelná rychlost růstu dramaticky vzrostla.

Nezůstalo to jen u nich. Ti samí lidé začali postupně ovlivňovat i zbytek týmu, který se mi dřív nedařilo posunout. Dokonce i pan X vypadal, že se pod vlivem okolí zlepšil víc než v době, kdy jsem ho koučoval přímo.

Poučení? Investice do těch, kteří už podávají výkon, je nejrychlejší způsob, jak posílit celý tým.

Psychologie – Pygmalion efekt a Golem efekt

V pedagogické psychologii existují dvě známé kategorie.

  • Pygmalion efekt: lidé, do kterých vkládáme vysoká očekávání, mívají tendenci opravdu zlepšit výkon.
  • Golem efekt: kdo má pocit, že se od něj nic nečeká, často výsledek zhorší.

Jinými slovy, to, komu a kolik očekávání věnujeme, přímo ovlivňuje růst. Nestačí rozdělit čas rovnoměrně. Racionálnější je dát nejvíc času a zdrojů těm, u nichž předpokládáme největší návratnost.

Organizační pohled – klesající mezní užitek a alokace zdrojů

Když si pomůžeme pojmem z ekonomie, funguje zde klesající mezní užitek.

  • Hodina investovaná do top performera se velmi rychle přemění ve výsledky.
  • Hodina investovaná do slabšího výkonu přinese jen drobný posun a dopad na zbytek týmu je malý.

Jak už jsem psal v dřívějším článku, management je nekonečné dolaďování zdrojů tak, aby se splnil cíl. „Čas“, náš nejvzácnější zdroj, má proto smysl směřovat tam, kde je investiční výnos nejvyšší.

Jak reagovat na námitku „To není fér“

Hlas „Je nefér nechat slabší lidi na holičkách“ zaznívá pořád.

Jenže spravedlnost má dvě podoby.

  • Spravedlnost v příležitosti: každý má otevřenou možnost učit se a zkoušet.
  • Spravedlnost ve výsledku: všem garantujeme stejně velký růst.

Organizace by se měla zaměřit na tu první. Rovnoměrná distribuce vypadá navenek fér, ale ve skutečnosti bere energii těm, kteří se snaží a dokážou táhnout. Výsledkem je stagnace celého týmu.

To neznamená, že je v pořádku někomu „sebrat příležitost“. Každý musí dostat férovou šanci se snažit a růst – to je základní předpoklad.

Shrnutí – můj závěr

Z neúspěchu s panem X jsem si odnesl jedno. 👉 Manažer má investovat víc času do těch, kteří už podávají výkon.

  • Výkon má dlouhý chvost: pár lidí vepředu vytváří největší hodnotu a dokáže ji šířit dál.
  • Efektivita investice je u top performerů nesrovnatelně vyšší.
  • Když tahouny posílíme, strhnou zbytek a celá skupina se zvedne.

Management je definovaný jako „vše, co děláme pro dosažení cíle“. Proto musíme přerozdělovat zdroje podle odpovědnosti za výsledky, ne podle dobrého pocitu.

Zvlášť pro nové manažery je rozhodnutí „komu věnuji čas“ obrovský tlak. Doporučuji začít tím, že si vyberete jednoho člověka, u kterého čekáte rychlý posun, a věnujete mu soustředěnou péči. Získáte vlastní zkušenost.

Co rozhodně nechci, aby zaznělo jinak

Neznamená to, že byl pan X neschopný.

To já byl jako manažer neschopný. Někdo jiný by z něj možná dokázal vytáhnout potenciál – ostatně sám reagoval na růst kolegů, kteří se „chytli“.

Navíc moje hodnocení pana X je pořád jen můj názor. U jiného šéfa nebo v jiném typu práce by mohl zazářit. To neví nikdo. Faktem je, že dokud jsem byl jeho manažerem, neměl jsem promarnit čas aktivitami, které nepřinášely výsledky. Nic víc.

Každý, kdo se chystá stát manažerem, by si to měl zapsat za uši. Jakmile začnete podřízené, kteří vám přijdou slabí, vnímat jako „nižší“, snadno podlehnete iluzi vlastní důležitosti. A čekají na vás pasti jménem šikana, manipulace nebo pokřivená osobnost. Manažer je jen role v rámci firmy; nikdy na to nezapomeňte.

A ještě něco důležitého: o podobných úvahách se s podřízenými nebavte, nedávejte je najevo ani gesty. Ten, koho považujete za tahouna, by mohl zpychnout a spadnout. Ten, kdo se cítí označený za slabého, může naopak výkon ještě zhoršit. Oficiálně, v rámci pravidel a procesů, takové dělení vůbec nezmiňujte.

Je to postoj, který si manažer nese v hlavě a používá ho, zatímco zároveň udržuje férovost.

FAQ

Otázka: Znamená to, že slabší podřízené úplně odepisujeme? Odpověď: Ne. Dostanou minimální potřebné vedení a prostor na zlepšení. A právě tím, že posílíme výkonné kolegy, mohou oni nabídnout podporu, kterou já jsem poskytnout nedokázal.

Otázka: Nebudou schopní lidé růst sami? Odpověď: Budou. Ale když dostanou cílené vedení a příležitosti, tempo růstu je násobně vyšší. Nechat je „plavat“ je promarněná páka.

Otázka: Jak zajistit spravedlnost? Odpověď: Důsledně hlídejte spravedlnost v příležitosti. Každý musí jasně vidět, že díky úsilí a výsledkům se dá postoupit.

Reference a související odkazy

  • J. Rosenthal & L. Jacobson (1968). Pygmalion in the Classroom. (Klasická studie Pygmalion efektu)
  • Robert K. Merton (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. (Mechanismus, jak očekávání mění chování)