Úvod

V pátém díle jsme si potvrdili, že občanský vývoj není „produkční systém“, ale „náčrt požadavků“. Proč se tedy jeho původní úloha tak často zkřiví a začne sériově produkovat negativní dědictví?

Odpověď nespočívá v technických nedostatcích. Kořen příčiny leží v nesouladu perspektiv mezi vedením, provozem, IT a středním managementem.

Celá série

Čtyři role, čtyři úhly pohledu

Vedení: má mluvit o dlouhém horizontu

Vedení by mělo mít nejdelší perspektivu a kreslit, jak bude organizace vypadat za deset či sto let. Ve skutečnosti je však pod tlakem čtvrtletních výsledků a tržní konkurence a propadá se do klamu rychlých vítězství. Rychlá „viditelná“ nasazení RPA a občanského vývoje působí lákavě, a rozhodnutí pak upřednostňují tempo před governance.

Provoz: co funguje, to je správně

Provozní týmy žijí pod náporem každodenních úkolů. Pokud zítřejší práci uleví automatizace, považují to za dostatečné a „jak to udržet dlouhodobě“ je mimo jejich zájem. Nástroje no-code nebo systémy poskládané v Excelu jsou správnou volbou, pokud zítra stále poběží.

IT: mluví o budoucnosti, ale nestíhá tempo

Paradoxně je to IT, nikoli vedení, kdo často upozorňuje na dlouhodobá rizika. Z pohledu bezpečnosti, architektury či udržitelnosti provozu zní varování „takhle to zkolabuje“ většinou právě od IT.

Jenže i IT má své slabiny. Trpí chronickým nedostatkem kapacit a nedokáže absorbovat stále širší paletu dovedností. Dokáže tedy „mluvit o dlouhodobém horizontu“, ale nemá dostatek sil držet krok s rychlostí byznysu. Proto bývá vnímáno jako ten, kdo „jen varuje a nic nedodá“, a jeho hlas se ztrácí.

Střední management: z prostředníka se stává zhoršovatel

Střední management má stát mezi vedením a provozem a sehrávat roli koordinátora. Praxe je ale jiná: převáží tlak na „výsledky v tomto čtvrtletí“ a tato vrstva místo spolupráce s IT na udržení governance přikládá pod kotel krátkodobému tlaku. Právě tento pád z „oběti sevřené mezi dvěma mlýnskými kameny“ na „násobitele negativního dědictví“ je nejnebezpečnější.

Jak nesoulad perspektiv vede ke strukturálním selháním

  • Vedení se uklidní „fungující ukázkou“ a zapomene na dlouhodobý horizont.
  • Provoz se nástroje chopí naplno, protože „teď je užitečný“.
  • IT vykřikuje, že „takhle to časem spadne“, ale chybí mu kapacity a nikdo ho neposlouchá.
  • Střední management upřednostní „výsledky tohoto čtvrtletí“ a vzdá se role prostředníka.

Tento rozpor způsobí, že občanský vývoj nejprve zazáří a vzápětí spadne do propasti negativního dědictví. Historie Kami Excelu je vlastně znovu rozehraný strukturální problém nesouladu perspektiv.

Governance je „sjednocení úhlů pohledu“

Skutečně potřebujeme víc než „technická pravidla“ nebo „výběr nástrojů“. Podstatou governance je sjednotit perspektivy čtyř skupin, které pracují na různých časových osách.

  • Vedení potřebuje ukazatele, které propojí krátkodobé výsledky s dlouhodobou údržbou.
  • Provoz potřebuje mechanismus, který zachová rychlost a současně umožní dodržovat pravidla.
  • IT potřebuje nejen varovat, ale mít sílu uvádět řešení do praxe.
  • Střední management potřebuje odolat pokušení krátkodobých vítězství a fungovat jako koordinátor.

Občanský vývoj je náčrt. Náčrt má hodnotu jen tehdy, když existuje proces, který ho předá k čistopisu. A právě toto předání garantuje sjednocení perspektiv, tedy governance.

Závěr

Budoucnost občanského vývoje neurčují platformy ani AI, ale rozhodovací struktura organizace. Pokud ponecháme nesoulad perspektiv bez povšimnutí, zopakujeme stejnou chybu jako u Kami Excelu. Když však dokážeme čtyři úhly pohledu sjednotit a vytvořit mechanismus, který předá náčrt k čistopisu, může se občanský vývoj stát zbraní pro budoucnost.

Příště (finále): Legacy vzniká nepřetržitě, přesto jej lze zkrotit – Vize budoucnosti občanského vývoje 7/7